 |
|||||
|
|
|||||
|
|
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
BİRİNCİ BÖLÜM
Tarihsel süreç içinde bilim ve teknoloji alanında yaşanan gelişmelere paralel olarak üretim kapasitesi artmış ve artan üretim kapasitesi ile birlikte bir yandan kalite geliştirme, diğer yandan da yönetim geliştirme çalışmaları ağırlık kazanmaya başlamıştır. Doğal olarak bu alanda yapılan çalışmalar birbirlerini etkilemiş ve kalite konusundaki çalışmalar yönetim alanına, yönetim alanındaki çalışmalar da kalite alanına doğru ilerleyerek günümüzde TKY noktasında buluşmuşlardır. Bu açıdan değerlendirildiğinde, TKY’nin gerek kalitenin yönetimi, gerekse yönetimin kalitesini bütünsel olarak ifade eden bir anlayışa sahip olduğu söylenebilir.[1]
TKY; 1990’lı yıllarla birlikte yaygınlaşan ve ilgi gören bir kavramdır. Yeni bir yönetim anlayışını simgeleyen bu kavram, sanayi sektöründe ortaya çıkmış, üretilen malın kalitesinde artış sağlamasının yanı sıra, hataların ve maliyetlerin en aza indirilmesi özelliği ile kısa zamanda diğer sektörlere de yayılmıştır. TKY günümüzde gerek mal ve hizmet üreten işletmelerde, gerekse kamu yönetiminin çeşitli alanlarında var olan sorunların çözülebileceği bir model olarak önerilmektedir.[2]
TKY kavramı üzerinde tam bir görüş birliği olduğunu söylemek zordur. Ancak TKY’den söz etmeden önce TKY’yi anlamayı kolaylaştıracak “Toplam Kalite” ve “Toplam Kalite Kontrol” kavramlarından bahsetmek faydalı olacaktır.
1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1.1. Toplam Kalite
Toplam Kalite (TK) , bir işletmede yapılan bütün işlerde, müşteri isteklerini karşılayabilmek için gerekli olan yönetim, insan, yapılan iş, ürün ve hizmet kalitelerinin bir sistem yaklaşımı içerisinde, tüm çalışanların katılımı, hedef ve fikir birlikleri sağlanarak ele alınması ve geliştirilmesidir.
Toplam kalite yaklaşımına göre kalite, bir yaşam tarzı ve bir bakış açısı olmalıdır. Kişinin çalışmasıyla, işletmesiyle, kısaca yaşamla bütünleşmesidir.
TK modelinin temelinde “hataları ayıklamak” yerine “hata yapmamak” yaklaşımı vardır.
Ölçülemeyen şey geliştirilemez. Bu nedenle, ölçüm ve istatistik TK’nin vazgeçilmez parçalarıdır.
1.2. Toplam Kalite Kontrol :
Toplam Kalite Kontrol, tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla işletme içindeki pazarlama, mühendislik imalat ve müşteri hizmetleri gibi çeşitli ünitelerin kalitelerin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden sistemdir.
“Toplam Kalite Kontrol” müşterilerin memnunluk duyarak satın alacakları ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, tasarımı, üretimi pazarlanması ve satış sonrası hizmetinin maliyet düşürülerek yapılmasıdır. Bu hedeflere ulaşmak için bir kuruluşun bütün kısımları beraberce çalışmalıdır. Kuruluşun bütün kısımları işbirliğini kolaylaştıracak sistemleri kurmak ve standartları hazırlamak ve uygulamak için gayret göstermelidir. Bu ancak; istatistik, teknik metotlar, standart ve kurallar, otomatik kontrol, ölçü kontrolü, yöneylem araştırmaları , endüstri mühendisliği, pazar araştırması gibi teknik bilgilerin tam olarak kullanılması ile oluşabilir.
1.3.Toplam Kalite Yönetimi :
Tanımlama konusunda farklı yaklaşımlar sergilenmesine rağmen TKY; “bir organizasyon içinde kaliteyi odak alan, organizasyonun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve organizasyonun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan bir yönetim yaklaşımı” şeklinde tanımlanabilir.[3]
TKY bir programlar serisi değil, bir yönetim felsefesidir. TKY’nin başarılı olabilmesi için tüm organizasyon tarafından benimsenmesi ve yukarıdan aşağıya doğru tam bir kararlılıkla uygulanması gerekir.
TKY, yapılan işin her aşamasında kalitenin geliştirilmesini hedef almaktadır. Bu sadece üretilen mal ve hizmetin değil, aynı zamanda mal ve hizmeti üreten ve kullanan kişilerin kalitesinin düşünülmesini ve hatta kaliteyi bir hayat tarzı olarak benimsenmesini de kapsamaktadır.
TKY, müşteri memnuniyetini kârdan önce gören bir sistemdir. Müşteri memnuniyeti uzun vadeli kârlar getirir, fakat sadece kâra öncelik vermek ancak kısa vadede kazandırır, TKY; işin hedeflerine memnun müşteriler ve mutlu çalışanlar oluşturarak ulaşmak için kullanılan felsefe, takım ve süreçlerin entegre bir setini kapsayan bir sistemdir.
TKY’nin kuruluşunu oluşturan dört ana eleman vardır: İnsan, Sürekli Gelişim, Süreç ve Müşteri.
İnsan: Hedef, insanlara yetki vererek ekip çalışmasından optimal sonuçların elde edilmesini sağlamaktır. Bu hedefin yolu; iletişim, karşılıklı etkileşim üzerinde yoğunlaşan eğitim ile başlar. Bu gibi bir eğitim, insanların grup aktiviteleri içerisinde etkin rol alarak ürün ve süreçlerin sürekli gelişimine katkıda bulunmalarını sağlar.
Sürekli Gelişim : Problemlerin ana nedenlerini bulmak için “Niçin?” sorusunun beş defa sorulmasıyla uygun kararlar verilebilmesine yardımcı olacak bilgilerin toplanması çalışanlar öğretilir. Sürekli gelişim kalitenin temel prensibini oluşturmaktadır. Planla, Uygula, Kontrol Et, Devam Et veya Değiştir (PUKD). Bu çevrimin tekrarlanması, mükemmelliğin hiç bitmeyen bir arayışıdır. Standardizasyon, başarılı uygulamaların dokümantasyon ve eğitimin kullanımıyla standart operasyon modu olarak belirlenmesi sürecidir.
Süreç: Sürekli gelişim için Problem Çözme Süreci ve Kalite Geliştirme Süreci,süreç geliştirmek için temel takımları ve ortak dili sağlamaktadır. Bir ekip, problemi analiz ederken, Problem Çözme Sürecini rehber olarak kullanır, çözümleri seçer, bir aksiyon planı geliştirir ve uygulama sonuçlarını değerlendirir. Kalite Geliştirme Süresi ise dikkatin müşteri ve müşteri ihtiyaçları üzerine yoğunlaşmasına yardım eder.
Müşteri: TKY’deki birinci odak noktası müşteri ve müşteri memnuniyetidir. Dr. Noriaki Kano; müşteri memnuniyeti açısından kalitenin beş temel öğesini önermektedir. Bu beş temel öğenin üç tanesi özel bir öneme sahiptir: beklenen kalite, tatmin eden kalite ve memnun eden kalite. Beklenen kalite, müşterinin beklediği ve dolaysıyla ayrıca talep etmeye gerek duymadığı özellik veya karakteristikleri belirtir.
Tatmin eden kalite, müşterinin özel olarak talep ettiği özellik veya karakteristikleri belirtir. Bu özellikler bulunmadığında müşteri tatmin olmaz. Tatmin eden kalite müşteri beklentilerini karşılar ama aşmaz.
Memnun eden kalite, müşterinin istemediği çünkü varlığından haberdar olmadığı özellik ve karakteristikleri belirtir. Bu özellikler bulunduğunda müşteri çok memnun olur, bulunmadığında ise memnuniyetsizlik göstermez.
Beklenen kalite müşteri memnuniyetsizliğini önleyebilmelidir. Tatmin eden kalite müşterilerin beklentilerini karşılayarak onları tatmin edecek şekilde olmalıdır. Memnun eden kalite müşteri beklentilerini aşarak onları memnun etmelidir. Müşteri memnuniyeti ürün ve hizmet farkının anahtarıdır.
1.4.Toplam Kalite Yönetiminin Amaç ve Felsefesi :
TKY yaklaşımı, sadece ürün ve hizmetin değil, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini amaçlamaktadır. Bu yaklaşımla, tüm işlerin verimli ve bilimsel olmasını sağlamak, müşterilerin mevcut ve gelecekteki beklentilerini belirlemek ve bunları tam istenen sürede karşılamak şeklinde bir çalışma anlayışı ve yönetim tarzı benimsenmesi gerekmektedir.
TKY benimsediği yönetim anlayışı ve felsefesi başta olmak üzere organizasyon yapısı ve izlenen yöntemler ile bir bütündür. İnsan faktörünün ön plana çıktığı ve bilimselliğin ön koşul olduğu bu sistemde başarı, temel unsurların eksiksiz uygulanmasına bağlıdır. TKY’nin temel unsurları şunlardır: ™ Hataları ayıklamak yerine hata yapmamak yaklaşımının benimsenmesi. ™ Kalite-maliyet ilişkisinde üstünlük sağlayabilmek amacıyla, organizasyondaki tüm süreçlerin izlenmesi ve istatistiksel yöntemlerle ölçülmesi. ™ Takım çalışmalarının TKY anlayışının ayrılmaz bir parçası olduğunun kabul edilmesi ve görevlerin bu çalışmaları destekleyecek şekilde dağıtılması. ™ TKY’nin felsefesi sürekli gelişme ve müşteri memnuniyetine dayanmaktadır. Sürekli gelişme anlayışı mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. TKY’de müşteri memnuniyetinin sağlanmasının koşulunun, üstün kaliteli mal ve hizmetlerle ve kaliteli bir yönetim ile sağlanabileceği kabul edilmektedir. Katılımcı olmayı, toplusal sorumluluğu, müşteriye odaklanmayı ve sürekli gelişmeyi amaçlayan TKY, kalite kültürüyle kurumlaşacak bir yaşam tarzı oluşturmayı amaçlamaktadır.
1.5. Yeni Yönetim Anlayışı :
TKY, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerinin yürütülmesi sırasında ürün veya hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.
TKY, müşterilerin ihtiyaçlarını her şeyin üzerinde tutarak en iyi şekilde karşılamaya çalışan bir yaklaşım biçimi olduğu kadar maliyetleri de düşüren bir yönetim tarzıdır. TKY, hatalı mamul üretimini önlemeyi hedefler, böylece bir taraftan müşteri hatasız ürünlere sahip olup memnun olurken, diğer taraftan da üretici kuruluşun hatalı üretimden kaynaklanan maliyeti düşer .
TKY, organizasyonun etkinliğindeki, verimliliğindeki ve süreçlerindeki devamlı gelişme ile müşteri tarafından yönlendirilen öğrenmeyi sağlayan veya kendisini tamamen müşteri tatminine adayan organizasyonları kuran bir yönetim felsefesidir.
TKY, üst yönetimin büyük bir istekle işin içinde olmasını ve gerçek desteğini ifade eder. Toplam kalite sistemini yürütmek için yöneticiler, bir yandan müşterilerin kalite gereksinimlerini almak, bu gereksinimleri karşılamak ve hatalı ürünleri yok etmek konularında yapılan çalışmalara katılırken, diğer yandan da, gerekli politikaların belirlenmesi, tüm elemanların kendilerini bu politikalara yakın hissetmesi konularında çalışır.
Liderlik tarzı, TKY’ye ulaşma çabalarının başarı derecesiyle yakından ilgilidir. “Bu benim iş görme şekli ve yönetimimdir, hemen şimdi kolayca değiştiremem” şeklindeki düşünceler doğru değildir. Liderlerin beraber çalıştıkları insanların ne şekilde düşündüklerini ve nasıl davrandıklarını değerlendirmeden, her durumda aynı liderlik tarzını kullanmaları yanlıştır. Duruma bağlı liderlik, kalite hareketlerinde de işletmeleri ve insanları başarıya götürebilir.
TKY sisteminin temel teoremleri şunlardır: - TKY, üretim, mühendislik, pazarlama, satışlar ve üst yönetimi kapsayan tüm fonksiyonları ve grupları çevreleyen bir iş felsefesidir. Üst yönetimin desteği olmazsa TKY sistemi başarıya ulaşamaz. - TKY için önemli olan müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Parola “devamlı gelişme”dir. - TKY, müşteri beklentilerini kapsayan ürünü üreten süreç ve ürün tasarımına ulaşmak için çalışanların birlik içinde çalışmasıyla elde edilen devamlı gelişmedir. - TKY, ürün veya hizmetin güvenilirlik ve kararlılığını geliştirmek için teknikler ve araçlar sağlar. Kontrol etme ve dengeleme sistemi olarak TKY, tasarım kriterlerinin dış müşteriyi memnun etmesi konusunda güvence verir.
Toplam kalite modelinde esas “ilk defada doğruyu yapmak”tır. Bu nedenle, müşterinin beklediği kalite, tasarım aşamasında gerçekleştirilir. Bu kaliteyi tutturmak mümkün olsa da olmasa da TKY, şikayetleri beklemeden, yeni ve gelişmiş kalite arayışını sürdürür. Re-aktif değil, pro-aktiftir.
Her kuruluş kendi TKY uygulama şeklini kendisi bulmalı ve bunu yönetim stratejisi ile bütünleştirmelidir. Ancak bununla birlikte, bir kuruluşta TKY stratejisi ve uygulamalarından söz edebilmek için dört kavram ve uygulamanın yerleşmiş olması gerekmektedir. Bu kavram ve uygulamalar yönetim anlayışındaki dört yenilik olarak da isimlendirilmekte olup, müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme, toplam katılımcılık ve toplumsal sorumluluktur.
A TKY uygulayan firmalar, müşteri odaklı olup, onların ihtiyaçlarının karşılanmasını benimser. A TKY uygulayan firmalar, üretilen mal ve hizmetleri, işletme süreçlerini ve personeli sürekli iyileştirir ve geliştirirler. A TKY uygulayan firmalar, tüm çalışanların katılımını sağlamayı amaçlar. A TKY uygulayan firmalar, kalite kültürünü değiştirmek ve geliştirmek, kalite sağlama uygulamalarına hız kazandırmak için bilgilerini diğer firmalarla paylaşırlar.
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLE KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞININ KARŞILAŞTIRILMASI
TKY, yalnızca ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzde çağdaş yönetim anlayışıdır. Bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan verimliliği arttırmaktadır.[4]
TKY “kalite-maliyet-verimlilik-kâr” ilkesine klasik yönetim anlayıştan farklı bir açıdan bakmaktadır. Klasik yönetim anlayışının aksine TKY’ye göre kalite için yapılan harcamalar israfı önler, böylece verimlilik artar ve maliyetler düşer. Yüksek kaliteli ürünlerin düşük fiyatla satılması işletmenin pazar payını ve rekabet gücünü arttırır. Rekabet gücü artan şirket rakiplerine oranla daha başarılı olur.
Klasik yönetim anlayışı “emir ver ve kontrol et” prensibini benimser. Yöneticiler katı bir hiyerarşik yapı içinde çalışanlarını araya belli bir mesafe koyarak yönetirler.
TKY ise katılımcı yönetim anlayışlını benimse. Klasik yönetim anlayışının aksine, TKY örgüt içinde statü ayrımı yapmaksızın bütün çalışanların katılımını esas almaktadır.
Tablo 1.Klasik Yönetim Anlayışı (Taylor Modeli) ile Toplam Kalite Yönetiminin Farkları
3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ
TKY, kalite geliştirmeye dayanan kurumsal bir yapının geliştirilmesi ve mevcut kalite araçlarının geliştirilmesine yönelik bir dizi kalite ilkelerinden oluşmaktadır. Bu nedenle TKY ilkelerinin kurumsal yönetim sistemiyle tamamen bütünleşmesi gerekmektedir. Yönetim sistemiyle tam bir bütünleşme olmaksızın yapılacak TKY uygulamaları ya başarılı gelişmelerin ortaya çıkması açısından çok uzun zaman alacak ya da herhangi bir sonuç vermeyecektir.[5]
3.1.Yönetimin Liderliği
“Eğer üst yönetimin desteği yoksa, TKY uygulamalarından vazgeçin.” Koura Ishıkawa
TKY, organizasyonlara yeni bir kişilik ve yeni bir yaşam tarzı getiren önemli bir değişikliktir. Bu değişikliğin başarı ile gerçekleştirilmesi, üst yönetimin sürecin başından itibaren tüm yaşamalarda göstereceği inanca ve katılıma bağlıdır. Üst yönetim kendini TKY çalışmalarından soyutlamamalı, aksine bu çalışmalara katılarak firmadaki diğer çalışanlara örnek olmalı ve onları da bu çalışmalara katılmak için motive etmelidir.
TKY felsefesi kurumun temel stratejisinin bir parçası olmalıdır. Bu nedenle TKY uygulamalarında üst yönetimin göstereceği sorumluluk çok önemlidir.
TKY uygulamalarının başarılı olabilmesi için ilk adım olarak üst yönetim TKY anlayışını ve yararlarını çok iyi bir şekilde anlamalıdır. Yönetimin güçlü ve ısrarlı liderliği ile kuruluş içindeki bütün çalışanların eğitilmesi ve yetiştirilmesi gerekmektedir. Ayrıca yönetimin çalışanlara bakış açısı da değişmelidir. Çalışanlara saygı duyan, onların fikirlerine değer veren bir yönetim anlayışı, çalışanların TKY uygulamalarına katılımını sağlar. TKY bir takım çalışmasıdır. Bu nedenle kuruluş içinde çalışanların düşünceleri paylaşılmalı ve öneri getirmeleri desteklenmelidir.
3.2.Müşteri Odaklılık
“Bizim paramızı patron değil, müşteri öder.”
TKY, herkesin bir müşterisi olduğu ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin zamanında karşılanması gerektiği anlayışına dayanmaktadır. Bu nedenle hem iç müşteriler hem de dış müşteriler kuruluş için önemlidir.[6] İç müşteriler, kuruluş içindeki bir bölüm ya da sürecin çıktılarını girdi olarak kullanan kişi veya bölümlerdir. Dış müşteriler ise, kuruluşun sunduğu mal veya hizmetleri alan fakat kuruluşun parçası olamayan kişi yada kurumlardır.
TKY felsefesinde hem iç müşterilerin hem de dış müşterilerin memnuniyeti esastır. İç müşterilerin memnuniyeti sürecin sağlıklı işlemesi ve çalışanların motivasyonu açısından önem taşırken, dış müşterilerin memnuniyeti organizasyonun varlığının temelidir. Organizasyonlar müşteri beklentilerini her zaman dikkate almalı ve müşteri beklentilerinde meydana gelen değişimlere karşı kendi faaliyetlerinde gerekli değişimleri yapmalıdırlar.
TKY çalışanlarını iç müşteri olarak ele almaktadır. Çalışanların iç müşteri olarak değerlendirilmesinin nedeni, çalışanlarının ihtiyaçlarını dikkate almayan bir organizasyonun dış müşteri beklentilerini de karşılayamayacağının düşünülmesidir. Dış müşterilerinin memnun edilmesinin yolu, önce çalışanların memnun edilmesinden geçmektedir.
3.3.Takım Çalışması
TKY’nin başlıca amaçların birisi de çalışanlarını tamamının gelişme faaliyetlerine katılımını sağlayarak takım çalışması yapmaktır. TKY’de takım çalışmasının hedefi üstün düşünmesi, astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef her kademedeki çalışan için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir.
“Bölümler arası engelleri yıkın.” Edwards Deming
Kuruluşlarda başarılı bir ürün veya hizmet üretimi yapılmak isteniyorsa, en üst yönetimden tabana kadar bütün çalışanların takım halinde hem düşünme hem de uygulama çalışmalarına katılımı sağlanmalıdır.
3.4.Çalışanların Eğitimi
“Kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle biter.” Ishikawa
TKY sistemini uygulamaya karar veren bir kuruluş, eski yönetim anlayışı ve sisteminden çok farklı bir sistemi benimseyecektir. Bu sisteme adapte olmak için, çalışanları mesleki görevlerine hazırlamak ve eğitim düzeylerinin gelişimini sağlamak gerekmektedir. Bu bağlamda, çalışanlarını eğitimi, yetiştirilmesi ve motive edilmesi TKY uygulamalarının temel taşlarından biridir.
TKY’de eğitim üst düzey yöneticilerden, ücretli personele kadar tüm organizasyon çalışanlarını kapsayacak şekilde verilmelidir. Böylece hem temel hedef ve politikalar çalışanlara benimsetilmiş olur, hem de TKY çalışmaları üst yönetimden başlayarak tabana kadar yayılmış olur.
3.5.Tam Katılım
“Kalite kontrol herkesin işidir.” Tom Peters
Katılımcılık, kişilerin işlerini daha iyi yapabilmeleri ve bundan hem kişinin hem de organizasyonun fayda sağlayabilmesi için karar alma süreci içinde yer almasıdır. TKY’de belirlenen hedeflere ulaşmak için tüm çalışanların katıldığı bir yönetim anlayışı benimsenir.
Katılımcılığın olmadığı bir yönetim anlayışında çalışanlar daima kendilerinden isteneni yapmaya çalışır ve işin daha iyi yapılması için herhangi bir çaba sarf etmezler. Oysa katılımcılık sayesinde çalışanların tüm bilgi ve becerilerinden yararlanılarak, organizasyon içinde bölümlerin uyumlu bir şekilde çalışması sağlanır.
TKY’de çalışanların yönetimi, verimliliğin sağlanmasında çok önemli bir etkendir. Bu nedenle de organizasyonda çalışan herkesin yönetime katkıda bulunabileceği ve organizasyonun bu katkıdan en üst düzeyde yararlanması gerektiği benimsenmektedir.
Karar alma sürecine katılımın artırılması için çok yönlü iletişimin açık tutulması gerekir. Yönetim, çalışanları dinlemeli, düşüncelerini paylaşmalıdır. Ayrıca müşteri odaklı yaklaşımın gereği olarak müşteriler de karar alma sürecine dahil edilmelidir. Müşteri beklentilerinin doğru tanımlanması ve sorunların çözülmesi açısından müşterilerin karar alma sürecine katılımı önemlidir.
3.6. Önlemeye Yönelik Yaklaşım
TKY’nin dayandığı temel ilkelerden biri de, üretim süreci sonrasında hataları ayıklamak yerine, üretim sürecinin tüm aşamalarında hata yapmamaya özen göstermek ve yapılan hatadan ders çıkarılarak tekrarlanmasını önlemektir.
“Üşütmek her zaman olası olduğundan dolayı bir sürü nezle ilacı depolamak mı mantıklıdır? Yoksa doğru çözüm bünyeyi güçlendirip hastalığa yakalanma olasılığını azaltmak mı?” Ishikawa
Üretim sürecinin sonunda hataların ayıklanması, diğer bir ifadeyle muayeneye dayalı kontrol anlayışı oldukça maliyetlidir. Bu nedenle kalitenin yükseltilmesi maliyetlerde artışa neden olacaktır. Buna karşılık, TKY’nin benimsediği önlemeye yönelik yaklaşım sayesinde aynı anda hem kalitenin yükseltilmesi hem de maliyetlerin azaltılması mümkündür.
3.7. Sürekli Gelişme
“Gelişme hiçbir zaman sona ermeyecek bir süreçtir” Peter Drucker
TKY’nin en önemli ilkelerinden biri de Japonca’da kaizen olarak ifade edilen sürekli gelişme anlayışıdır. Kaizen anlayışı TKY’nin temel felsefesini oluşturmaktadır.
Üst yönetimin liderliğinde, eğitilmiş personel takımlar halinde organize olacak, “müşteri odaklılığının” sonucu belirlenen sürekli gelişme çalışmaları olacaktır. Bu açıdan TKY’nin diğer ilkeleri sürekli gelişmenin olabilmesi için gereklidir. [7]
Sürekli gelişme anlayışında hedef, belli bir standardın tutturulması değil, seviyenin sürekli olarak geliştirilmesidir.
Sürekli gelişme anlayışının benimsemiş olan organizasyonlar bir çok yönden üstünlük kazanmaktadır. Bu üstünlüklerin en önemlisi, müşteri beklentilerinin en üst seviyede tatmin edilmesidir. Diğer üstünlükler şu şekilde ifade edilebilir:[8]
Æ Kuruluşun tüm faaliyetlerinde canlılık oluşması, Æ Bölümlerin kendi işlerini daha etkin ve verimli bir şekilde yürütmesi, Æ Kuruluşta yer alan herkesin aynı amaç ve hedefler doğrultusunda çalışması, Æ Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükseltilerek, motivasyonunun artırılması.
3.7.1.Kaizen:
Geliştirme, iyileştirme ve özellikle sürekli olarak bu işlemlerin yapılması anlamında olan “Kaizen” kelimesi Japonca’da “Değişim”” anlamını taşıyan “Kai” ve “İyi “anlamını taşıyan “Zen” kelimelerinin birleşmesinden oluşmuştur ve Türkçe’si “Daha İyi”dir. Bu yaklaşıma göre sistem ve elemanlar kaliteli ise, mal ve hizmet de kaliteli olacaktır.
Bu felsefeyi ilk ortaya koyan kişi olarak gösterilen Masaaki Imaı, Kaizen’i şöyle tanımlar:
“Kaizen, Japonya’da gelişip sonradan bütün dünyaya yayılan bir çok yönetim uygulamasını (üretkenlik artırımı, TKK, kalite kontrol çemberleri) kapsayan bir şemsiyedir.”[9]
3.7.2.Kaizen Anlayışında Hiyerarşik Kademelerin Görevleri:
Üst Yönetim : ™ Kaizen’in herkesin stratejisi olduğu tüm çalışanlara anlatılmalıdır. ™ Politikanın yayılması ve denetimler yardımıyla Kaizen hedefleri tam olarak kavranmalıdır. ™ Kazien’e yardımcı sistemler ve metotlar oluşturulmalıdır.
Orta Kademe : ™ Üst yönetimce oluşturulan politikaların yayılması ve bölümler arası yardımlaşama yoluyla üst yönetim tarafından belirlenen hedefler uygulanmalı ve diğer birimlere de aktarılmalıdır. ™ Yoğun eğitim programlarıyla çalışanlara Kaizen bilinci kazandırılmalıdır. ™ Çalışanlara problemleri çözmeleri için yeni yöntem ve araçlar geliştirmelerine yardımcı olunmalıdır.
Çalışanlar : ™ Kaizen çalışma sistemine monte edilmelidir. ™ Her an daha iyi problem çözücü olunabilmesi için devamlı bir kendini geliştirme sürecine girilmelidir.
3.8.Toplumsal Sorumluluk
TKY anlayışı içinde organizasyonlar her şeyden önce müşterilerine karşı sorumludurlar. Bir organizasyon, müşteri beklentilerinde ortaya çıkan değişimleri yakından takip etmeli ve ürettiği ürünlerin kalitesini bu beklentileri karşılamak amacıyla yükseltmelidir. Ancak organizasyon, müşteri tatmininin ön koşulunun çalışanların tatmin edilmesinden geçtiğini bilmeli ve müşterilerine karşı gösterdiği sorumluluk bilincini çalışanlarına karşı da göstermelidir. Doğal olarak çalışanlar da organizasyona ve organizasyonun amaçlarına karşı sorumlu olmalıdırlar.
TKY anlayışını benimsemiş kâr amaçlı organizasyonlar kaliteli mal ve hizmetler üreterek bir yandan asıl amaçlarına ulaşırken, diğer taraftan topluma karşı sorumluluklarını da yerine getirmiş olurlar. Ayrıca kâr amacına ulaşmış olan organizasyon vergi ödeyerek de topluma katkıda bulunmaktadır.[10]
4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ARAÇ VE TEKNİKLER
TKY’de çeşitli yönetim anlayışları açısından geçerli olan bir çok araç ve teknik kullanılmaktadır. Bu araç ve teknikler yönetim alanında yaşanan ilerlemelere bağlı olarak gün geçtikçe gelişip çeşitlenmektedir. TKY’de kullanılan araç ve tekniklerin çoğu bazı mantıksal ve istatistiksel bilgilerden yola çıkılarak problemlerin görüntülenmesi ve çözümlenmesi düşüncesi ile geliştirilmiş yaklaşımlardan oluşmaktadır. Bu araç ve tekniklerin kullanımı, TKY’nin temel ilkelerinin hayata geçirilmesi olarak adlandırılabilir. [11]
4.1. Sürekli Gelişim (PUKD) Döngüsü
Sürekli gelişme TKY’nin temel felsefesini oluşturmaktadır. Bu nedenle, TKY uygulamalarında en çok kullanılan araç ve tekniklerin başında, sürekli gelişme (PUKD) döngüsü gelmektedir. Sürekli gelişme döngüsü, bu felsefenin nasıl uygulanabileceğini göstermektedir.
Sürekli gelişme döngüsünü ilk olarak ortaya koyan kişi Dr. W.A. Shewart’tır. Bu çevrimi doğru biçimde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise Deming olmuştur.
Sürekli gelişim döngüsünde Planla – Uygula – Kontrol Et – Değiştir / Devam Et olarak dört aşama bulunmaktadır.
İkinci aşamada, hazırlanan kalite geliştirme planı organizasyon çapında uygulamaya konulmaktadır. Üçüncü aşamada ise, uygulama sonuçlarının değerlendirildiği kontrol aşamasıdır. Bu aşamada planın uygulamaya konmadan önceki durum ile uygulama sonrası durumun karşılaştırılması yapılmaktadır. Dördüncü ve son aşamada, değerlendirmeler sonucunda belirlenen aksaklıkların ne yönde iyileştirilebileceği yönünde çeşitli önlemler alınır ve tekrar birinci aşamaya geçilir.
4.2. Kalite Çemberleri
İlk defa 1962 yılında Dr. Kaoru Ishikawa tarafından önerilen kalite çemberleri, TKY anlayışının yaşama geçirilmesi olarak nitelendirilmektedir. Dr.Kaoru Ishikawa kalite çemberlerini şöyle tanımlamaktadır: “Kalite çemberleri, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak firma çapında kalite kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme, iş yerinde denetim ve ilerleme, kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma işini yürütür.” [12]
Kalite çemberleri, aynı çalışma biriminde bulunan yönetici ve personelin iş yerinde karşılaşılan problemlerin analizi, tanımlanması ve çözümlenmesi amacıyla gönüllü olarak çeşitli aralıklarla bir araya gelerek küçük gruplar kurmasıyla meydana gelmektedir.
Kuruluş çağında kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülen kalite çemberlerinin arkasında yatan temel fikirler şu şekilde ifade edilebilir: ü Şirketin iyiye gitmesine ve gelişmesine katkıda bulunmak. ü İnsana saygı duymak ve içinde yaşamaya değer bir iş yeri ortamı hazırlamak. ü İnsan yeteneklerini harekete geçirmek.
Bu fikirlere ek olarak etkinlikleri yürütürken yararlı olan bazı maddeler de şöyle sıralanabilir: ü Kendini geliştirme, ü Gönüllük, ü Grup etkinliği ü Bütün çalışanların katılımı, ü Karşılıklı gelişme, ü Özgürlük ve üretkenlik, ü Kalitenin sorun ve gelişiminin farkında olma,
4.2.1.Kalite Çemberlerinin Amaçları
Kalite çemberlerinin özünde bireyin işini daha düzenli olarak yapma ve üretim kalitesini iyileştirme olanağını sağlamak, çalışanın işini yaparken gerekli olan yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olma düşüncesi yatmaktadır. Buna göre kalite çemberlerinin amaçları şunlardır: A Çalışanların motivasyonunun arttırılması, A Kuruluş içinde haberleşmenin daha etkin hale getirilmesi, A Yönetici – çalışan ilişkilerinin arttırılması, A Çalışanların etkin katılımıyla yeteneklerinin ortaya çıkması için teşvik edilmesi, A İşletmenin gelişmesine katkıda bulunmasının sağlanması,
4.2.2.Kalite Çemberlerinin Organizasyonu
Kalite çemberleri 3 – 15 kişiden oluşan küçük çalışma gruplardır. Grup beş birimden oluşur: 1. Yönetim Komitesi 2. Koordinatör 3. Rehber 4. Lider 5. Üyeler
Yönetim komitesi kalite çemberlerinin faaliyetlerini grubun amaç ve hedefleri doğrultusunda belirler. Yönetim komitesinin bir başkanı vardır. Alınan tüm kararlar demokratik olarak oylama ile alınır. İşletmenin ana bölümlerinde yer alan herkes yönetim kademesinde yer alabilir. Genelde yöneticiler ve üst düzey kurmaylar bu komitededirler.
Koordinatör, kuruluş içinde yürütülmekte olan kalite çemberleri faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kişidir. Koordinatörün esas görevi rehberle yönetim kurulu arasındaki iletişimi sağlamaktır.
Rehber organizasyon içindeki grup çalışmalarını yönetim ve koordine eden kişidir. Rehber yönetim komitesinin belirlediği politikayı uygular ve liderlerin eğitimini sağlar. Bu nedenle rehber alt ve üst yöneticiler arasında iletişimi sağladığı için iyi bir organizatör olmalıdır. Ayrıca ikna yeteneği güçlü olmalı ve iyi bir eğitici olmalıdır.
Lider ise, kalite çemberi üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin bir şekilde faaliyet göstermesinden sorumludur. Her çemberin bir lideri vardır. Lider haberleşmeye açık olmalı ve çember üyelerinin katılımını sağlamalıdır.
4.2.3.Kalite Çemberlerinin Özellikleri
1. Gönüllülük : Kalite çemberlerinde gönüllülük esasına önem verilmektedir. Çalışanlar etkinliklerde kendi serbest iradeleri ile yer aldıklarını hissetmezlerse, başarılı olmaları çok zordur. 2. Kendini Geliştirme : Yönetici ve liderler sürekli olarak eğitim ve yetiştirme yoluyla insanların yeteneklerini geliştirmeye önem vermelidir. 3. Karşılıklı Gelişme : Çalışanlar kendi bölümleriyle ilgili alanlarda yetişmeye eğilimdirler. Bu nedenle diğer bölümlerin, şirketlerin, başka sektörlerin hatta başka ülkelerdeki şirketlerin yaptıklarını görmelerinde fayda vardır. 4. Bütün Üyelerin Katılımı : Kalite çemberlerine kuruluşun bütün elemanlarının katılması zorunludur. Bütün üyelerin katılımında üç aşama vardır: İlk aşama herkesin belirli kalite çemberlerine katılımının sağlanmasıdır. İkinci aşama, herkesin kalite çemberi toplantılarına devam etmesini sağlamaktır. Üçüncü aşama ise her üyenin etkinliklere belli bir görevle katılmasıdır. 5. Grup Etkinliği : Kalite çemberleri yoluyla tüm çalışanların gruplar halinde kendi işlerinin iyileştirilmesinde birlikte çalışmalarını sağlamaktadır. Ayrıca grup halinde çalışma takım ruhunu ortaya çıkarmakta ve çalışanların kendilerine verilen değeri anlamalarına da yardımcı olmaktadır. 6. Özgürlük ve Yaratıcılık : Çember elemanları, fikirlerini ortaya atmaktan çekinmemelidirler. Bunun sağlanması için destekçi bir ortam oluşturulmalıdır.
4.2.4.Kalite Çemberlerinin Yararları
- Sürekli aynı ortamda olmak bir süre sonra sistemdeki aksaklıkları görmeyi engelleri. İşletme körlüğü denilen bu durum grup çalışması ile aşılabilir. - Kalite çemberleri, grup üyelerinin birbirini anlama, kendini başkasının yerine koyarak düşünme, kuruluşu bütün olarak görme yeteneğini geliştirir. - Tartışarak uzlaşmayı, esnek düşünmeyi ve sonuca giden pek çok yolun olduğunun anlaşılmasını sağlar. - Kişilerin işlerini sevmesini sağlar ve motivasyonu arttırır.
4.3. Benchmarking
TKY uygulamalarında kullanılan en önemli araçlardan biri de “benchmarking”dir. Benchmarking, süreç geliştirme çalışmalarında hedef belirlerken kullanılacak bir karşılaştırma yönetimi olup, performans düzeyinin artırılması amacıyla bir organizasyonun kendi içinde veya diğer organizasyonlardaki en iyi uygulamanın tespit edilerek organizasyona uyarlanmasıdır. Benchmarking kuruluşlara en iyi uygulamaları öğrenme ve uygulama olanağı sağlamaktadır. Bu yöntemle diğer kuruluşlarda ulaşılan performans standartlarının öğrenilmesi de kolaylaşmaktadır.
4.4. Kontrol Çizelgeleri
Kontrol çizelgeleri bir kuruluşun bölümlerine ilişkin verilerdeki gelişmeleri izlemek amacıyla kullanılan çizelgelerdir. Kontrol çizelgelerine çetele diyagramları da denilmektedir. Çalışmaların planlandığı şekilde devam edip etmediğinin izlenmesi amacıyla kullanılmaktadır.
4.5. İlişki Diyagramı
İlişki diyagramları, yönetim ve planlama aracı olarak karmaşık, açık, ilgisiz fikirlerin ve işlerin veya verilerin anlamlı gruplar halinde toplanması için kullanılır.
İKİNCİ BÖLÜM1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN KAMUDA UYGULANABİLİRLİĞİ
20 yüzyılın ikinci yarısından sonra yaşanan teknolojik, ekonomik, sosyal ve siyasal değişimler, tüm dünyayı bir değişim ve gelişim sürecinin içine sürüklemiştir. Bu değişim ve gelişmeler, kamu sektörünün de yeni koşullara uyumunu gerekli kılmıştır.
Türkiye’de de kamu hizmetlerinin kalitesinin düşüklüğü karşı karşıya bulunulan en önemli problemden biridir. Kalite kavramındaki gelişmeler ve bu kavram etrafında örülen yeni yönetim anlayışı, kamu hizmeti sunan kurum ve kuruluşların yönetimi konusunda yeniden düşünmeyi gerektirmektedir.
Küreselleşme olgusu, bilgi ve teknoloji aktarımı ve iletişim alanında çok önemli ve lehimize sonuçlar ortaya çıkarmıştır, ancak ekonomik gelişmesini tamamlayamamış, yeterli sermaye birikimini sağlayamamış ve kurumsallaşma sürecinde eksiklikleri olan Türkiye’de bazı sorunlar da ortaya çıkmıştır. Bu nedenle küreselleşme olgusu, ülkemizdeki enflasyonla birleşince bazı problemlerin daha da ağırlaşmasına neden olmuştur. Bu ortamda insanlar ve kurumlar arası ilişkiler kötüleşmiş, devlete karşı güvensizlik ortamı oluşmuştur.
Son yıllarda dünyanın pek çok gelişmiş ve gelişmekte olan ülkesinde kamu sektörünün sergilediği düşük performans sorgulanmaya başlamıştır. Bunun sonucu olarak kamu yönetiminde başarı ile uygulanabileceğine inanılan bir çok yönetim tekniği son yıllarda “yeni kamu yönetimi” anlayışı içinde incelenmektedir.
Yeni kamu yönetimi yaklaşımı, 1980’lerden sonra ekonomik ve yönetsel sistemin yapı ve faaliyetlerindeki değişim yorumlayan, yönlendiren ve geleneksel kamu yönetimi düşüncesine alternatif olarak ortaya çıkan bir yaklaşımdır.[13] Bu yöntem kamu hizmetlerinde kalite ve tasarrufa yönelik kaynak kullanımını hedeflemekte ve yönetim birimlerinin merkeziyetçi anlayıştan uzaklaşmasını, birimlere yetki ve sorumluluk verilerek kendi kararlarını almaları hedeflenmektedir.
Yeni kamu yönetimi yaklaşımı özel sektörde geliştirilen yol ve yöntemlerin kamuda da uygulanmasını öngörmektedir. Son yıllarda yönetim yaklaşımları açısından TKY öncelikli bir öneme sahip olduğundan, bu yönetim anlayışının kamu yönetiminde uygulanıp uygulanamayacağı yeni kamu yönetimi anlayışı ışığında değerlendirilmekte ve bir çok ülkede TKY uygulamalarına yer verilmektedir.[14]
TKY felsefesi, yönetim teori ve pratiğini önemli ölçüde etkilemiştir. Batı dünyasında bu felsefe sadece özel sektör firmaları ile sınırlı kalmamıştır. Kamu hizmeti sunan organizasyonlar da bu gelişme ışığında, kendi tarz ve uygulamalarını gözden geçirmeye başlamış ve daha iyinin arayışına girmiştir. Bugün Amerika, İngiltere, Avustralya gibi ülkelerde çeşitli kamu kurum ve kuruluşlarında TKY’nin uygulandığı görülmektedir.
Örneğin 1993 yılında Amerika Birleşik Devletleri Başkanı Bill Clinton Al Gore’dan “Kamunun Yeniden Yapılandırılması” projesine hemen başlanmasını istemiştir. Kamuda iyi çalışmayan, şişkinlik yapan bir çok birimin kapatılması, özel sektörü denetleyen ve işleri ağır yürüten devlet anlayışından özel sektörle işbirliği yapan ve özel sektörden öğrenen devlet yapısına geçilmesi gerektiğini ifade etmiştir.[15]
“Kamudaki değişime Hükümetin önderlik etmesi gerekir. Kamuda kalite hareketi başlatılmak isteniyorsa, bu hareketin başlama yeri hükümetin en üst mercii olan yani Başbakanlık olmalıdır.” Bob Stone Beyaz Saray Kalite Danışmanı
Bir ülkede kamu sektörünün düşük performansı özel sektörün de faaliyetlerini olumsuz olarak etkiler. Bu nedenle kamu sektörünün performansı ülke ekonomisi açısından son derece önemlidir.
OECD tarafından 1994 yılında yapılan bir çalışmada, kamu sektörünü kaliteli hizmet sunmaya zorlayan faktörler şu şekilde ele alınmıştır:[16] ™ Maliyetlerin azaltılması veya “daha azı ile daha çok iş yapılması” anlayışı nedeniyle hizmet kalitesinin geliştirilmesi konusunda söz konusu olan kaynak sıkıntısı ve bütçe baskısı. ™ Hangi hizmetlerin ne şekilde sunulduğunu sorgulayan ve daha iyi hizmet sunumunu talep eden vatandaşlardan gelen baskılar. ™ Sorumlu, verimli ve etkin bir kamu sektörünün tüm ekonomik performansı güçlendireceği gerçeği. ™ Hizmet kalitesini artırma olanakları sağlayan yeni teknoloji olanakları. ™ Kamu yönetimine aktarılabilen özel sektördeki yönetim teknikleri.
1.1. Kamu Sektöründe Niçin Kalite?[17]
q Kamu hizmetleri için ayrılabilecek kaynakların üst limitlere ulaşması ve daha fazla kaynak ayırmanın ortaya çıkardığı zorluklar. q Kamu hizmetlerinin kalitesiz sunumu nedeniyle kamuoyundaki genel hoşnutsuzluk. q Kamunun daha kaliteli hizmet vermesine imkan veren yeni teknolojilerin gelişmesi. q Kamu kesiminin icraatlarında şeffaflığın sağlanması konusunda kamuoyu ve uluslar arası kuruluşlar tarafından yapılan baskılar. q Vatandaşların en azından ödedikleri verginin karşılığı olarak kaliteli hizmet alma hakkının bulunması.
1.2. Kamu Sektöründe TKY Uygulamalarının Sonuçları
TKY’nin kamu sektöründe uygulanmasının en önemli etkisi, şüphesiz sunulan mal veya hizmetin kalitesinin ve verimliliğin artması ile maliyetlerin düşmesidir. Diğer olumlu etkiler ise, artan kalite ile birlikte müşteri memnuniyetinin artması, sunulan hizmet miktarının artması, hizmet harcamalarının azalması ve maliyetlerin düşmesidir. Ayrıca takım çalışması, iletişimin gelişmesi ve sorun çözme yeteneğinin gelişmesi de çalışanların motivasyonunun artmasını sağlamaktadır.
Kaliteli Kamu İle Birlikte; [18]
q Kamuda başlatılacak TKY çalışmaları ile birlikte kamuda kalite bilinci oluşmaya başlayacaktır. Kalite bilinci arttıkça daha iyiye ve daha doğruya yöneliş artacaktır. q Kamunun sunduğu hizmetlerde etkinlik ve verimliliğin artırılması çalışmaları daha hızlı ve bilinçli bir şekilde yapılmaya başlanacaktır. q Kaliteli hizmet veren ve takdir edilen çalışanların iş doyumu artacaktır. q Daha kaliteli hizmet gören vatandaşın devlete olan bağlılığı artacaktır. q Kalitesizlikten kaynaklanan israf önlenecek ve bunların daha verimli alanlara yönlendirilmesi sağlanacaktır. q Oto kontrolün önemi artacak, kişiler kendilerini ve yaptıkları işleri sorgulamaya başlayacaklardır. “İşi, en iyi yapan bilir” prensibi önem kazanacak ve sorunlar daha ortaya çıkmadan giderilecektir. q Çalışanların karar mekanizmalarına katılımı ve grup çalışmaları ile kurumların hizmet kalitesi daha da artacaktır.
Bilindiği gibi başarılı TKY uygulamaları organizasyonlarda birçok yönden üstünlükler sağlamaktadır. ABD Kamu Yönetiminde TKY Uygulamaları konusunda yapılan çalışmalardan edinilen sonuçlara göre, TKY’nin kamu sektöründe uygulanması ile kamu kurum ve kuruluşlarının da performanslarının arttığı görülmektedir.
Türkiye’deki iş adamı örgütlerinde, kamu yönetiminde TKY uygulanmasının yararlılığı konusunda yapılan anket sonuçları:[19]
Ülkemizde yeni bir anlayış geliştirme iddiası ile bir çok kamu kurumunda TKY’ye geçiş üzerine çalışmalar yapılmakta, hatta uygulamaya geçen kamu kuruluşları da bulunmaktadır. Ülkemizde öncelikle yerel yönetimde yankı bulan TKY’nin ilk örneği 1995 yılından itibaren kapsamlı olarak Kocaeli Değirmendere Belediyesi’nde uygulanmaya başlanmıştır. Bunun yanı sıra Ankara Büyükşehir Belediyesi’nde TKY’nin uygulanabilirliği üzerine bir çalışma yapılmış ve gerekli alt yapının varolduğu sonucuna varılmıştır.[20]
Diğer yandan merkezi örgütlerde de TKY’ye geçisin ilk adımları atılmaya başlanmış bulunmaktadır. Örneğin Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, teknolojik gelişmelere ayak uydurabilmek amacı ve TKY’nin de ötesinde bir değişimi yakalama iddiası ile “Mükemmelliğe Doğru Yolculuk:3.000.000 İşlemde 1 Hata”projesini uygulamaya başlamıştır. Ayrıca Bakanlığın ISO 9000 standardına geçme ve buna uygun faaliyetlerde bulunan dünyadaki ilk bakanlık olma hedefi de bulunmaktadır.[21]
Ayrıca Milli Eğitim Bakanlığı, Maliye Bakanlığı ve Milli Savunma Bakanlıkları da kendi bakanlık bünyelerinde TKY çalışmalarına başlamıştır. Bunun yanında sağlık alanında Dokuz Eylül Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi Toplam Kalite Yönetimini uygulamaktadır. Şimdi bu kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanan TKY yöntem ve çalışmalarını inceleyelim:
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ BENİMSEYEN KAMU KURUM VE KURULUŞLARI
Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulayan Bakanlıklardan biri de Milli Savunma Bakanlığıdır. Milli Savunma Bakanlığında Toplam Kalite Yönetimi uygulama çalışmalarına 21 Kasım 1997’de başlanmıştır. Bakanlık TKY anlayışı içinde vizyon olarak;
“Personelini en üst düzeyde motive edici önlemleri almak, personelin hizmet içi ve emeklilik koşullarında mutluluğunu ve güvenliğini sağlamak, günün gelişmiş yönetim tekniklerini yaygın katılım ve sorumluluk anlayışı ile uygulayarak bilgi üreten ve paylaşmayı bilen, sürekli olarak mükemmeli arayan, dünyanın önde gelen ülkelerinin Savunma Bakanlıkları arasında performansı en üst düzey olan örnek bir kurum olmaktır.”
Milli Savunma Bakanlığı kendi bünyesinde TKY’nin dinamik bir yapı içinde uygulanmasının sağlanabileceği ve TKY vasıtasıyla çalışanlar ile mutlu ve huzurlu, iş verimliliği yüksek ve gelecekte ulaşılması düşünülen hedeflere uygun faaliyetler içinde ilerleyen bir yapıyı oluşturabileceklerini inanmaktadır.
2.1.1. Bir Örnek - Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alayı
TKY çalışmaları Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alayı’nda büyük bir ivme kazanmış. Muhafız Alayı TKY felsefesini, Türk Silahlı Kuvvetleri (TSK) nin kendi yönetim anlayışı içinde yorumlayarak uygulamaya almış. Bu durum TKY felsefesinin askeri birliklerde de rahatlıkla uygulanabileceğini göstermektedir.
Muhafız Alayı’nda uygulanmakta olan TKY sistemi; tavan-taban iletişimine önem veren, iç ve dış müşterinin tatminini öngören, otokontrol ve geri besleme anlayışıyla veri tabanı mantığına dayanan, vizyonu olan, rekabetçi yönetim anlayışından hareket eden, yetki ve sorumluluğa dayalı yönetim anlayışını benimseyerek, kalite ve kalitenin sürekli geliştirilmesi anlayışını benimsemiştir. Bütün bunların sonucu olarak insan kalitesini ön planda tutarak, kalitenin ön plana çıktığı çağdaş bir yönetim anlayışı ile arttırılması amaçlanmıştır. [22]
Genel Kurmay Başkanlığı’nın “Türk Silahlı Kuvvetleri’nin her kademesindeki komutan, kendisine emanet edilen ‘Mehmetçiği’ teslim aldığı günden itibaren daha sağlıklı ve daha bilinçli olarak ‘asker o |
