ŞİRKET STRATEJİSİNİN YENİDEN BELİRLENMESİ SÜRECİ

ŞİRKET STRATEJİSİNİN YENİDEN BELİRLENMESİ SÜRECİ

GİRİŞ

Bir şirketin felsefesi kişinin dünya görüşü gibidir. Rakibi ile amansız bir rekabete giren bir müteşebbis, rakibinin ürünleri ve kaynakları hakkında bilgi sahibi olur, fakat bundan da önemlisi müteşebbisin rakibinin şirket felsefesini öğrenmesi gerekir.

İşletme ve onun dış çevresi arasındaki uyumu sağlayacak bir kavram olarak strateji, işletme bilimlerinde ilk defa yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren kullanılmaya başlanmıştır.

Yerel yönetim kuruluşları özellikle belediyelerin son gelişme ve değişme paralelinde yeniden yapılanmaya gitmeleri gerekmektedir. Bu çerçevede belediyelerin örgütlerinin yanı sıra bu örgütleri sevk ve idare eden yöneticilerinin belediyede yeni bir strateji belirlemenin gereği düzenli ve zorunlu olarak ortaya çıkmaktadır.

Katlanarak artan bir hızla ve sürekli olarak değişen çevrenin, örgütlerle olan karşılıklı bağımlılığı, söz konusu örgütleri de bu değişikliğe uymaya zorlamaktadır. Örgütler hayatta kalabilmeleri için, hem çevre değişikliklerini önceden tahmin etmek hem de güçlü bir rekabet ortamında üstünlük sağlamak durumundadır. İşte stratejik yönetim, bu değişikliklere uyum sağlama ve rekabet avantajları sağlama amacına yönelik hususi bir yönetim sürecidir.

Yönetmen ekonomik konjonktürün iniş çıkışlarını, büyüme ve gerilemelerini izlerken ve bunları doğruca yaşarken, girdi ve çıktılarıyla kendini hissettirmekte, kararlara varmaktadır. İş alanında rekabetin çıkarları kendini dengeleyen özelliklere sahiptir.

Eskinin yatay büyüme stratejisi bir süre için kendine yeter, denge sağlayan, üretime yönelik örgütleri ortaya çıkarmışsa bile, şimdilerde pazar kesimlerini tanıyan, onlara göre kendine yön veren sermaye sağlama yerine sermaye yaratan kuruluşların oluşumunu hızlandırmıştır. ⁽¹⁾

Yarının stratejilerini hazırlayıp kuranlar, şu noktaları göz ardı edemeyeceklerdir:

— Hizmette kalitenin esas alınması gerekir.

— Kalitesi düşük ürünün veya hizmetin fiyatının hiç bir anlamı olmayacaktır.

— Yönetimde başarının ve örgütün hayatta kalabilmesinin en temel unsurlarından birisi de geleceği görebilmektir.

— Geleneklere sıkı sıkıya bağlı olmayan bir bakış açısının benimsenmesi gerekir.

— Çağın gereklerine göre yeniden planlama yapabilmek gerekir.

— Üretilen mal yada hizmetin güvenilirliği de göz ardı edilemez.

Değişmenin sürekli, ve katlanarak artan hızı ve frekansının da yüksek olması, stratejik yönetimi zorunlu hale getirmektedir.

AMAÇ

Örgütlerde stratejinin yeniden belirlenmesi ile mevcut örgüt yapısının ideal olmaktan öte durumu kurtarmadığı önyargısından hareketle strateji belirlenir. Bunun yanında yeni belirlenecek stratejinin değiştirilen veya kaldırılan stratejiye göre daha iyi olacağı veya daha iyi sonuçlar doğuracağı varsayılmaktadır.

Örgüt stratejisi sürekli akışkan bir seyir halinde cereyan eden dış çevredeki olayların aldıkları şekle göre yön belirlemek için bir manevra aracıdır. Bu manevra aracının en önemli özelliklerinden birisi her an değişikliği potansiyel olarak üzerinde bulundurmasıdır. Bu değişkenlikteki amaç ta yine örgütü ayakta tutabilmekten öte mevcut yapı içinde en iyi konuma gelmektir.

I - Strateji Değiştirmenin veya Düzen Değiştirmenin İticiliği

İnsanlar ve örgütler daima düzenden yana olmuşlar, değişikliğe karşı daima tereddütle bakmışlardır. Aslında bu insanın yapısında var olan rahatlığa yatkın olma özelliğinden kaynaklanmaktadır.

Geleneksel uygulama akıl ve sağduyu,aynı bakış açısına sahip olmayı, aynı düşünce tarzını uygulamayı, rakipler gibi davranmayı öngörür. Kendini aşırı riske sokmadan, aşırı iltifata ve ödüllendirmeye gitmeden pazarda çalışabilen, istediği değişiklikleri yapabilen, müşterilerini seçebilen, yönetmenlerini (orta ve üst kademe) değiştirebilen firmalar geleneklere ayak uydurmuş demektir. Bu firmaların ürünlerinde daima özdeş bir yan vardır. Misyonları bir fotokopiyi andırır. Pazarda daima işbirliği için sebep arayan tutumları vardır.

Örgütlerin vizyon anlayışı onların yakın ve uzak görüşlülüklerine cevap verir. Yakın görüşte, kaliteye, kusurlu mal üretmemeye ve artık bırakmadan tasarruflu çalışmaya prim verirken tüm ürünlerin üstün kalite olmasını sağlar. Uzak görüşte, müşterinin rekabet gücüne katkıda bulunurken bu gücün kendisine fayda sağlamasını hazırlar. ⁽²⁾

Bu konuda Mack Hannan'ın güzel bir benzetmesi vardır. "Geleneksel işletme stratejileri atı arabanın önüne koşar. Malını üretir, pazara sunar ve pazarı anlayıp dinleyerek satışını yapmaya çalışır. Bu davranış elde edilen malın satılamaması halinde firmaların iflasını, birikmiş giderlerin karşılanamaması sorunlarını ortaya çıkarır. Oysa yeni firma yönetimleri ilkin pazarın ihtiyaçlarını anlayıp dinleyerek ortaya çıkar."

Genellikle örgütler geleneksel tutumlarını izlerler. Çünkü değişiklik daima zordur ve potansiyel olarak ona istikrarı bozucu gözle bakılır. Ancak geleneksel usullerin olmaması durumunda alışılmış olmayan usullere başvururlar. Pazar için üretim yapan bir firma açısından bakıldığında geleneksel örgütler müşterilerini ön plana almazlar. Yani geleneksel stratejiler müşteriye yönelik vizyonlarını açık tutmazlar.

Gerek düzen değişikliklerinde gerekse strateji değişikliklerinde potansiyel bir risk vardır demiştik. Bu açıdan, en başta önem kazanan bir husus daha vardır. O da strateji değiştirirken veya yeni strateji belirlerken girilmesi muhtemel riskten önce bu riski yansıtmanın planlarını da yapmak gerekir. Boeing Uçak Sanayii yenilik dalında "Riskten önce bunun yansıtılması" gereğini ortaya atmaktadır.

Yine bu konuda sermaye yoğun endüstrilerde daha rasyonel davranma, tercih edilen strateji olurken, bunu sağlayan etkenlerin yakalanmasına çalışılmaktadır. Aynı şekilde, örgütler ilk gençlik veya sonraki yıllarında yeniliklere çok istekli ve açık bulunurlar. Bunu hızla başarılı olma isteğine bağlamak gerekir.

II - Stratejinin Tanımlanması

Genel olarak stratejik yönetim, etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünüdür. ⁽³⁾

Stratejik yönetim, batı dünyasında özellikle 1970 li yıllarda gündeme gelmiştir. Ülkemizde ise, bu konuda ilk çalışmalar 1984 yıllarında başlamıştır.

İşletmeler birer sosyal sistemdir. Bunun tabii bir sonucu olarak, dış çevreyle sürekli bir alışveriş içindedirler. Bu alışveriş, teknik, mali kaynaklar, örgüt yapıları, iş akış sistemleri, teknoloji kullanım şekilleri gibi konulardadır. ⁽⁴⁾

Strateji, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek işletmenin istikametinin ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynaklara tahsis edilmesidir.

Stratejik yönetim ise çok basit bir ifade ile bir işletmenin veya bir toplumun bakışını geleceğe çevirerek, kendisine bir istikamet vermesi demektir.

Burada önemli olan kavram "gelecek" kavramıdır. Herhangi bir işletme veya bir toplum, uzun vadede başarılı ve güçlü olmak istiyorsa bakışlarını geleceğe çevirmeli ve bir vizyon sahibi olmalıdır.Eğer bir vizyon sahibi değilse ve gelecekte nasıl davranması gerektiği konusunda kendisine ait bir takım tanımlamalar yapamıyorsa bu durumda o örgütün stratejik davrandığı söylenemez.

Strateji, işletmenin çevreyi değerlendirme ve geleceğini tahmin etmesine imkan verir. Örgüte kendi kendini değerlendirme imkanı verir. Örgüte ortak amaca yönelme ve tutarlılık sağlar. Politikalar ve faaliyetleri belirli bir mecraya sevk eder. Örgütün kararlarının ve projelerinin kalitesini yükseltir.

— İşletme Stratejisi ve İşletme Politikaları

İşletme alanında strateji ile politika kelimeleri birbirinin yerine kullanılırlar ama farklıdırlar. Sebep strateji ve politikanın aynı yer ve/veya zamanda var olabilmeleridir. Bir şirketin sadece toptan veya perakende satış politikaları olabilir. Bu dağıtım politikası pazarlama stratejisinin önemli bir öğesi olabilir. 1 - Politikalar karar vermede bir düşünce rehberi, strateji; bu rehber dışında amaçların oluşturulması ve kaynak kullanma kararlarının verilmesini sağlar. 2 - Strateji nin amacı temel hedef ve politikalar yoluyla şirketin olmak istediği durumun bir fotoğrafını çıkarmaktır. Kaynakların tahsisini ima eder. Şirketin bunu nasıl başaracağını gösteren bir plan çıkarmaz. 3 - Strateji geleceğin tahminiyle ilgilidir. Riskli durumlar içerir. Oysa ki politikalar açıkça tanımlanabilir ve sık sık değişmeyen durumlarla ilgilidir. 4 - Stratejiler daha çok işletme ile çevresi arasındaki ilişkiler üzerinde odaklaşır. Strateji dinamiktir, politikalar ise birtakım emir ve kurallardan oluşur. 5 - Politikalar stratejiye oranla daha uzun dönemlidir. Amaçların gerçekleşmesiyle birebir ilişkili değildir. Oysaki stratejiler amaçlarla daha yakın ve ilgilidir.

Stratejik yönetimin ayrıdedici özelliklerini şu şekilde belirtebiliriz:

1-Stratejik yönetim her şeyden önce tepe yönetiminin bir fonksiyonudur.

2- Stratejik yönetim gelecek yönelimlidir ve işletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgilidir.

3- Stratejik yönetim, işletmeyi bir sistem olarak görür ve işletmeyi açık bir sistem olarak tanımlar.

4- Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alır.

5- Stratejik yönetim, alt kademe yöneticilerine rehberlik eder ve işletmenin kaynaklarını en etkili bir şekilde dağıtmayla ilgilidir.

Stratejik yönetimin temel öğeleri tepe yöneticileri, örgüt misyonu, dış çevre analizi, Mamul/pazar stratejisi, kaynaklardır. Stratejik yönetim, şirket stratejisi, işletme stratejisi, fonksiyonel strateji seviyelerinde görülür.

Stratejik yönetim süreci, stratejilerin geliştirilmesi, stratejilerin uygulanması, stratejik sonuçların kontrol ve değerlendirilmesidir.

III - Şirket Stratejisinin Yeniden Belirlenmesi

Şirketin stratejisinin yeniden belirlenmesi ilk olarak belirlenmesinden bir çok yönüyle daha kolaydır. "Çünkü çevrenizde çöküşü yaşamış kalıntılar var. Bunlar denizdeki kazazedelere benziyorlar, rahatlıkla nerelerin sığlık, kayalık olduğunu size bildirebilirler. Bilirsiniz ki bunlar o sulara tekrar dönmek istemezler. Böyle bir durumla karşılaşınca şirketin sahip olduğu insanlar konusunda daha hassas oluyorsunuz." ⁽⁵⁾

Stratejik davranabilmek ve geleceğe yönelik bir vizyon sahibi olabilmek için, her şeyden önce geleceğin belirlenmesi ve tanımlanması söz konusu olacaktır. Buna stratejik analiz denir. Mevcut dengeleri oluşturan değişkenler nelerdir, bu değişkenler arasındaki ilişkiler nasıldır? Bunu ortaya koymak ve sonra da gelecekte tüm bir değişkenler sisteminin nasıl bir görünüm kazanacağını belirlemek gerekir.

— Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci, işletme stratejilerinin geliştirilmesi ve tanımlanması, stratejilerin uygulanması, ve stratejilerin değerlendirilmesi olmak üzere başlıca üç safhadan oluşmaktadır.

1 - Stratejilerin Geliştirilmesi

Stratejik yönetim sürecinin ilk safhasında yöneticiler, işletmenin mevcut şartlarını değerlendirir, iş kaynak ve kabiliyetlerini analiz eder ve planlar geliştirir. Stratejik planların geliştirilmesi için çevredeki değişmelerin takip edilmesi, fırsat ve tehditlerin göz önüne alınarak gerçekleştirilmek istenen amaçların belirlenmesi gerekir. Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planların hazırlanması safhası başlıca üç kademede gerçekleştirilebilir. ⁽⁶⁾

1.1- Dış Çevrenin Analizi

İşletmenin dış çevresindeki değişme ve gelişmelere bağlı olarak işletmenin karşı karşıya olacağı fırsat veya tehditlerin önceden tahmin edilmesi ne yönelik çalışmalar dış çevrenin analizidir. Geleceğe yönelik dış çevre analizinin yapılması stratejik yönetimin temel öğesidir.

Çevre, örgütün kendi dışındaki fakat kendisiyle doğrudan ve/veya dolaylı olarak ilgili faktörleri ifade eder. Genel anlamda çevre kavramı, örgütle ilgili her şeyi kapsar. Dış çevre ise, örgütün kendisiyle ilgili fakat kendi dışındaki faktörlerden oluşur. Çevre analizi ise, örgütün kendi iş çevresi ve genel dış çevrelerin işletmeye sunduğu fırsat ve tehlikeleri araştırma, gözleme, ve yorumlama sürecidir.

Dış çevrenin analiz edilebilmesi için yazılı kaynaklar ve dokümanlardan, alan araştırmalarından, sözlü kaynaklardan,Gayrı resmi kaynaklardan vb. kaynaklardan yararlanabiliriz.

Dış çevre faktörlerini başlıca,1 - Teknolojik, 2 - Ekonomik, 3 - Sosyo kültürel, 4 - Hukuki-Politik, 5 - Tabi çevre faktörleri olarak belirtebiliriz.⁽⁷⁾ Bu faktörleri, İETT Genel Müdürlüğüne göre uyarlayarak şu şekilde ortaya koyabiliriz.

A - Teknolojik Çevre Faktörleri

1 - İETT'nin sahip olduğu teknolojinin yapısı ve özelliği

2 - Teknoloji transferi ve şarları

2.1-İstanbul Büyükşehir Belediyesinden yapılan teknoloji transferleri

2.2 -Doğrudan merkezi hükümetten yapılan teknoloji transferleri

2.3 -Yurtdışından yapılan teknoloji transferleri

3 - Enerji kullanımı ve maliyeti

3.1-Elektrik enerjisi kullanımı ve maliyeti

3.2-Fosil kökenli yakıt kullanımı ve maliyeti

4 - Yerel yönetimlerde bilgisayar kullanma derecesi

5 - Ulaşımdaki teknolojik değişme ve gelişme hızı

5.1 - Karayolu ulaşımındaki teknolojik değişme ve gelişme

5.2 - Toplu taşımacılıktaki teknolojik değişme ve gelişme

5.3 - Raylı ulaşımdaki teknolojik değişme ve gelişme

7 - Üretim faktörlerinin teknolojisi ve değişme potansiyeli

8 - İkame üretim faktörlerinin teknolojisi ve değişme potansiyeli

9 - İETT'nin ar-ge kapasitesi ve gücü

10-İETT'nin yeniliklere uyma ve uygulama kapasitesi

B - Ekonomik Çevre Faktörleri

1 - Milli gelirin yapısı

1.1-Toplam milli gelir

1.2-Milli gelirdeki yıllık artış oranları

1.3-Sosyal sınıflar arasındaki gelir dağılımı

1.4-Kişi başına düşen milli gelir

2 - Ülkenin ekonomik büyüme ve gelişimi

2.1-Ekonomik büyüme oranı

2.2-Tasarruf oranları

2.3-Marjinal tüketim meyli

2.4-İstanbul halkının marjinal tüketim meyli

2.5-Marjinal tasarruf meyli

2.6-İstanbul halkının marjinal tasarruf meyli

2.5-Merkezi hükümetin yatırım teşvik alanları ve oranları

3 - Kamu ve özel sektör yatırım harcamaları

4 - Merkezi hükümetin yerel yönetimlere sağladığı yatırım imkanları

5 - İETT'nin yatırım imkanlarından yararlanma oranı

6 - İETT'nin tasarruflarını yatırıma dönüştürme oranı

7 - İstihdam ve işsizlik

7.1-Ülkedeki çalışabilir nüfus ve özellikleri

7.2-Kamu kesimi personelinin nitelik durumu

7.3-Ülke içindeki işsizlik oranları

7.4-İstanbul’daki işsizlik oranları

7.5-İşsizlikteki artış veya azalışlar

8 - Fiyatlar genel seviyesindeki değişik hızı (artış hızı)

9 - Enflasyonist eğilim özellikleri

10-Kamu hizmetinin (şehir içi toplu ulaşımın) fiyatlandırılma yapıları

11-Rekabet şartları

11.1- Diğer karayolu toplu ulaşım araçları

11.2- Denizyolu şehir içi ulaşım imkanları

11.3- Raylı şehir içi ulaşım imkanları

12-Merkezi hükümetin dış ticareti ve ödemeler dengesi

12.1-İthalat şartları ve sübvansiyonlar

12.2-Gümrük mevzuatı

13-Ekonominin gelişme devresi ve konjonktür.

14-Merkezi hükümetin para ve maliye politikaları

14.1-Faiz hadleri

14.2-Emisyon hacmi

14.3-Merkezi hükümetin yerel yönetimlere bütçeden ayırdığı pay

14.4 Vergi oranları

15 -Hizmet sunumunda tekel imkanları

16 -Fiyatlandırmada tekel imkanları

17 -Şehir içi toplu ulaşımın özelleştirilme imkanları

C - Sosyo-Kültürel Çevre Faktörleri

1 - Ülkenin genel refah seviyesi

2 - İstanbul halkının genel refah seviyesi ve hayat şartları

3 - Toplumdaki katılım ve bilinçlenme seviyesi

4 - Sivil Toplum örgütleri

4.1 - Vakıflar

4.2 - Dernekler

5 - İstanbul halkının zevk ve beğenileri

6 - Nüfus Artış hızı ve yapısı

7 - Şehirleşme hızı ve yapısı

8 - İstanbul halkının öncelikli problemleri

9 -İstanbul halkının demografik özellikleri

D - Hukuki - Politik Çevre Faktörleri

1 - Merkezi yönetimin yerel yönetimlerle ilgili düzenlemeleri

1.1 - 3030 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu

1.2 - 1580 sayılı Belediye Kanunu

2 - Çevreyle ilgili düzenlemeler

2.1 - 2872 sayılı Çevre kanunu

2.2 - 3194 sayılı İmar Kanunu

2.3 - 3042 sayılı Kadastro Kanunu

3 - Çalışma hayatına ait hukuki düzenlemeler

3.1- 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu

3.2- 1475 sayılı İş Kanunu

3.3- 2821 sayılı Sendikalar Kanunu,

3.4- 2822 sayılı Toplu Sözleşme Grev ve Lokavt Kanunu

3.5-506 sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu

4 - 2888 sayılı Devlet İhale Kanunu

5 - 2942 sayılı Kamulaştırma Kanunu

8 - Mülkiyet üretim araçlarının kontrolü, üretim ve dağıtıma yönelik politikalar

9 - Devletin ekonomiye müdahalesi

9.1 -Asgari ücret

9.2 -Yatırım alanları

9.3 -Devlet yatırımları

9.4 -Sübvansiyon ve teşvik uygulamaları

10 - Devletin genel ekonomiyle ilgili tercihleri

10.1 -Dışa açılma

10.2 -Liberasyon

E - Tabi Çevre Faktörleri

1 - İstanbul un topografik özellikleri

2 - İstanbul un ulaşım ağı ve yol durumu

3 - İstanbul ve çevresinin iklim şartları

4 - İstanbul’daki tabii, kültürel ve tarihi doku

1.2 - İşletme İçi Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi: Dış çevre analizi yapıldıktan sonra, toplum veya işletme kendi kaynaklarına ve imkanlarına bakmalı, zayıf ve üstün yönüni tesbit etmelidir. Dış çevredeki gelişmelerden ne kadar istifade edilebileceğinin belirlenmesi için işletmenin sahip olduğu kaynak ve kabiliyetlerin teşhisine yönelik çalışmalardır.

Bunlar; Örgüt sistemine yönelik faktörler, Pazarlama faktörleri, Finansman ve Muhasebe faktörleri, İnsan kaynakları faktörleridir.⁽⁸⁾

1.3 - Stratejik Amaçların ve Hedeflerin Belirlenmesi: Bu iki analiz yapıldıktan sonra mevcut durum ile arzulanan durum arasındaki mesafeyi kapatmaya dönük kararların bütününe strateji, bu sürecin tamamına da stratejik yönetim süreci adı verilir. ⁽⁹⁾

Örgüt stratejisinin belirlenmesinden önce stratejistlerin cevaplaması gereken sorular vardır. Bunlar:

1- Örgütün girişimcilik imkanları,

2- Örgütün hareket felsefesi,

3- Örgütün rekabetçi üstünlükleri,

4- Örgütün insan kaynakları imkan ve fırsatlarını yeterince değerlendirebiliyor mu,

5- Örgütün halihazırda takip ettiği strateji ve/veya stratejiler ne derece başarılı olarak uygulanmaktadır,

6- Şirket kültürü halihazır şirket stratejisiyle ne derece uyumlu,

Bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanabilmesinin anahtarı, cephe yöneticilerinin stratejik planlama sürecine dahil edilmeleridir. ⁽¹⁰⁾

Yöneticilerin iyi bir stratejist olup olmadıklarını değerlendirirken şunları sormak gerekir. Bu yöneticiler veya müteşebbisler istikamet göstermede, soruları ortaya çıkarmada, harekete geçmede, yol seçiminde başarılılar mı? Örgütün uzun dönemli büyüme ve karlılığını geliştirmede yetenekliler mi?

3 - Strateji Seçimi

Strateji belirleme aşamalarının tamamlanmasından sonra en önemli safhalardan birisi de örgüte (İETT'ye) uygun bir stratejinin seçimidir. Strateji seçiminde portföy analizlerinden yararlanırız.

Portföy analizi, işletme stratejilerinin seçiminde yol göstermesi amacıyla her bir stratejik iş biriminin (SİB) çeşitli ölçülere göre değerlendirilmesi ve bunların gelecekte örgüte sağlayacağı faydanın tahmin edilmesi sürecidir. Portföy analizi, birbirinden bağımsız birden fazla mamulü bulunan her örgütte ürün türüne veya coğrafi bölgeye göre yapılabilir.⁽¹¹⁾

4 - Stratejilerin Uygulanması

Stratejilerin uygulanması geniş çapta orta kademe yöneticileriyle paylaşılan hatta alt kademelere kadar yayılan bir şekilde tepe yönetiminin sorumluluğunun bir parçasıdır.

Strateji geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra yapılması gereken ilk faaliyet, stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için organize edilebilmesidir. Sadece stratejik planlama için değil, yönetimin her kademesindeki faaliyetler için organizasyon gereklidir. İşletmelerde yapı stratejiyi takip eder ve uygulamaya en iyi hizmeti sunar. Bunun için kullanılan örgüt yapısı (fonksiyonel ve mamul esasına göre bölümleme) gibi) merkezileşme veya ademi merkezileşme derecesi yöneticilerin yetki ve sorumlulukları seçilen stratejiye göre düzenlenmelidir. ⁽¹²⁾

Diğer taraftan alt bölümlerin strateji ve politikaları, uygulamaya yönelik programlar ve bütçelerin hazırlanması yine bu safhada yerine getirilmesi gereken faaliyetler arasında sayılması gerekir. Bütün bunların yerine getirilmesinde işletmenin kullanabileceği bilgi ve verilerin toplanması ve akışının sağlanması kilit bir önem taşımaktadır. Kontrol ve haberleşme yapısının kurulması hayati bir önem taşır. Gayrı resmi bilgi sistemi bir bütünlük içinde ele alınmalıdır.

Stratejilerin başarıyla uygulanmasında önemle üzerinde durulması gerek bir başka konu da örgüt kültürüdür. Geliştirilen stratejiler doğrultusunda örgüt kültürünün gözden geçirilmesi, yeni istikametlere göre ortak değerlerin oluşturulması bir bütün olarak örgütü harekete geçirecek ve dolayısıyla başarıyı artıracaktır.

5- Stratejik Sonuçların Kontrolü ve Değerlendirilmesi

Kontrol safhası yönetim süreci içinde değerlendirme fonksiyonunun temel unsurlarından birisidir. Temel amaçlar belirlenir, stratejiler oluşturulur, planlar hazırlanır ve uygulanır ve daha sonra değerlendirme safhasına gelinir. Uygulanan stratejinin sonuçları değişik boyutlarda gözden geçirilir ve bunların arka planındaki sebepler incelenir.

Stratejilerin kontrolü; a) Stratejik uygulamaların nasıl gittiğini amaçların ve planların ne kadar başarıldığını gösterecek ve b) örgüt üyelerinin motivasyonu için araçlar sağlayacaktır. ⁽¹³⁾

Değerlendirme safhası tıpkı planlama-kontrol süreci gibi, devam eden bir yönetim sürecinin hem sonu hem başlangıcıdır. Değerlendirme yapıldıktan sonra, elde edilen veriler geleceğe yansıtılarak strateji geliştirme safhası yeniden başlatılır.

SONUÇ

Bir örgütün stratejisinin varlık nedeni, o örgütün organları veya stratejik iş birimlerinin aynı yönde hareket etmelerinin sağlanmasıdır. Yoksa örgütün departmanları veya stratejik iş birimleri kendi alanlarına doğru kopup giderler. Bunun sonucu da o örgütdeki departmanların birer birer kopması yani örgütün çözülmesi veya dağılmasıdır.

Örgütler yukarıda belirtilen akıbetlere uğramamak için ve örgütlere yön istikamet vermek için strateji belirlerler. Bu stratejiyi örgütün tepe yönetimi belirlemektedir. Hakikaten strateji örgütlere bir yön verir, gelecek karşısında manevra kabiliyeti kazanır, örgütün alt birimlerini dağılmaktan kurtarır.

Özellikle son zamanlarda önemi giderek artan değişme olgusu, (ki bu değişmenin hem hızı, hem de frekansı artmaktadır) örgütlerde stratejik yönetimi zorunlu kılmaktadır.

Sonuç olarak strateji yön istikamet ve manevra kabileyeti kazandırmasının yanında esas olarak örgütlere kimlik, misyon kazandırır. Dış çevreye uyum kabiliyeti sayesinde de örgütler ayakta kalmaları hayatiyetini devam ettirmeleri tartışma konusu olmamaktadır.

(1) Hanan, Mack; Yarının Rekabeti, Çeviren: Ziya-Eshar KÜTEVİN, İnkılap Kitabevi Yayınları, İstanbul, 1993

(2) Hanan, Mack; A.g.e. sh, 74

(3) Dinçer, Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları, 3. Baskı, M.ü. İİBF., İstanbul, 1992, sh. 22

(4) Özdevecioğlu, Mahmut; "Organizasyon Kültürü" (Editör: Mustafa Özel) Stratejik Yönetim ve Liderlik, İz Yayıncılık, II. Baskı, İstanbul, 1995, sh. 121

(5) Nıatt, Arnold; "Şirket Kimliğinin Oluşturulması", (Editör) Mustafa Özel; Stratejik Yönetim ve Liderlik A.g.e., sh. 135

(6) Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, (II. Baskı), İstanbul 1992 sh: 38-39

(7) Özel, Mustafa; Stratejik Yönetim ve Liderlik, A.g.e. sh. 13

(8) Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, (II. Baskı), İstanbul 1992 sh: 125-126

(9) Dinçer, Ömer; (editör)Özel, Mustafa; Stratejik Yönetim ve Liderlik A.g.e., sh. 135

(10) Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Age. sh: 39-40

(11) Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Age. sh: 40

(12) A.g.e., sh. 135

(13) Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Age. sh: 40

YARARLANILAN KAYNAKLAR

Belediyelerin Mali Yönetimi, İktisadi ve Siyasi Bir Çözümleme) Tesev yayınları, İstanbul, 1996.

Dinçer Ömer-Fidan, Yahya; İşletme Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul, 1996.

Dinçer Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, (II. Baskı), İstanbul 1992.

Emrealp, Sadun; Belediyelerde Proje Yönetimi, (Yerel Yönetimlerin Geliştirilmesi Programı) IULA-EMME Yayınları

Emrealp, Sadun - YILDIRIM, Selahattin; Yerel Yönetimlerde Başarının Yolları, (Yerel Yönetimlerin Geliştirilmesi Programı) Toplu Konut, IULA-EMME Yayınları, İstanbul, 1993.

Hanan, Mack; Yarının Rekabeti, Çeviren: Ziya-Eshar KÜTEVİN, İnkılap Kitabevi Yayınları, İstanbul, 1993.

Köksal, Tunay; "Belediye Hizmetlerinin Özelleştirilmesi Yöntemleri ve Uygulamaları", DPT Uzmanlık Tezleri, DPT Yayınları, No: 2328, Ağustos, 1993.

Kurtulmuş, Numan; Sanayi Ötesi Dönüşüm, İz Yayıncılık, İstanbul, 1996.

Özel, Mustafa; Stratejik Yönetim ve Liderlik, İz Yayıncılık, II. Baskı, İstanbul, 1995.

Toffler, Alvin; Üçüncü Dalga, Altın Kitaplar Yayınları İstanbul, 1996.

Yazıcıoğlu, Recep; "Yönetim Sistemimizin Yeniden Düzenlenmesi" Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, TODAİE Yayınları, C: 1 S: 3 Mayıs, 1992.

Yerel Yönetim Yapıları, (Yerel Yönetimlerin Geliştirilmesi Programı) Toplu Konut, IULA-EMME Yayınları, İstanbul, 1993.