Kapat (x)

Değerli Yazarlarımız ve Ziyaretçilerimiz,

Ocak 1998 yılından bu yana Türkiye' nin İLK Hakemli İnternet Dergisi olan Mevzuat Dergisi yıllardır sayısız akademik araştırmaya ve makaleye yer vererek Türkiye' de bilimin gelişmesinde önemli katkılar sağlamıştır. Takipçilerinin de bildiği gibi Mevzuat Dergisi bir süredir gayrifaal duruma düşmüş olup son sayısını Haziran 2013 tarihinde çıkartmıştır. Başar Mevzuat olarak yol açmış olduğumuz elektronik yayıncılık günümüzde ülkemizde önemli noktalara gelmiş olup Mevzuat Dergisi bu yönden misyonunu tamamlamıştır.

Mevzuat Dergisi 31.10.2017 tarihine kadar sadece dergi yazarlarımızın yazdıkları makalelerine erişebilmesi ve gerekli yedeklerini alabilmesi amacıyla yayında kalacak olup bu tarihten sonra yayın hayatını sonlandıracaktır.

Bu gune kadar bize gostermis oldugunuz ilgi icin tesekkur ederiz.

Mevzuat Dergisi - Iletisim: info@mevzuatdergisi.com

 

 YIL: 8

SAYI: 88

NİSAN 2005

 

 

önceki

yazdır

 

 

 

  Yrd. Doç. Dr.Emin UZUN

 

 

  

İŞLETME POLİTİKASI KAPSAMINDA BİR ÖRNEK OLAY: “PROBLEMLERİN ÇÖZÜMLENMESİ ÇOĞUNLUKLA YENİ PROBLEMLERE YOL AÇAR”


ÖZET

İşletme politikaları işletmede mevcut ve olası olayların işletme amaçları doğrultusunda yönlendirilmesi ve uygulanmasını gerektirir. İşletmecilik eğitiminde gittikçe önem kazanan çağdaş bir eğitim aracı da örnek olaylardır. Gerçek işletme sorunlarını yansıtan örnek olaylar çoğunlukla tek ve kesin bir şekilde cevaplandırılamaz.

Bu çalışmada da aile şirketi konumunda olan firmanın maliyetler ve miktar açısından irdelenmesi ve yönetimden kaynaklanan sorunların işletmenin temel amacından saparak ayrı bir iş kolunda pazarlama stratejileri takip ederek gereksiz maliyetlerin ortaya çıkması, satış politikalarını olumsuz etkilemiş ve dağıtım kanallarında bir takım organizasyon bozukluklarına neden olmuştur. Fabrika yönetimini üstlenen yeni müdüre, ekibinin sunduğu raporda temel ürün satışlarından dolayı zarar edildiği ortaya konmuştur. Bu sırada örnek olayımıza konu olan firmamızın, bir başka firmanın bir başka ürününün dağıtımını üstlenmesi sebebi ile işletmenin temel hedefinden sapmış olduğu görülmüştür. Gerekli bilimsel yöntemlerin uyarlanması sonucunda maliyet hacim kar analizleri ile yaptığımız düzeltmeler, sonuç bölümünde açıklanmış ve bir takım tespitlerimiz öneri şeklinde sunulmuştur.[1]

1. GİRİŞ

Yönetim işlemi bir süreçtir. Amaçlar bu süreç için tespit edilir ve izlenir. İşletme yönetimi, yönetim fonksiyonlarının etkin bir biçimde kullanılma yeteneğini gerektirir. İşletmede meydana gelmiş yada gelmesi olası problemlerin çözümü geliştirilecek değişik strateji ve planlamalar gerektirir. Örnek olaylar vasıtasıyla irdelenen konular işletme yöneticilerine bilimsel yöntem uygulaması hakkında pek çok bilgi verir.

İşgören işlevinin öğretimi yanında onun eğitiminde yararlanılacak başlıca araçlardan olan örnek olaylar, kuşkusuz diğer dallarda olduğu gibi, burada da belli bir model veya biçim ile çözülecektir.

Örnek olayların çözümünde izlenen yolların çok çeşitli olması; bu konuda her eğiticinin kendine özgü bir de biçim (model) geliştirmesine neden olmuştur.(1) O nedenle bu çalışmada biz de problemin teşhisi ve çözüm yaklaşımları konusunda işletmenin tüm fonksiyonları açısından değerlendirmeler yaparak değişik bir yol izlemeyi uygun bulduk.

Bilgi teknolojisinin geliştiği, geliştirilmiş yönetim tekniklerinin uygulandığı işletme politikası ortamında, bir yandan rekabette yaşanan olağanüstü ve şaşırtıcı taktik ve stratejiler işletme yönetiminde uzmanlaşma olgusunun önemini bir kez daha ortaya çıkarmaktadır.

İşletme stratejisini ve planını belirleme her düzeydeki yöneticilerin hayal gücünü kullanmalarını gerektiren bir konudur. Ancak bu konu işletme stratejisi ve planlarının gerçekçi olabilmesi açısından işletme yöneticileri tarafından değerlendirilmesi, güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulması, fırsat ve tehditlerin belirlenmesi zorunluluğunu da getirmektedir.

Örnek olay ya da “vaka” olarak işletmelerde yaşanmış ve yaşanması olası problemlerin senaryolaştırılması ve irdelenmesi, problemi işletmeci ya da yönetici adaylarına değişik bilimsel yaklaşımlarla çözme olanağı vermekte ve yönetici adaylarının ufkunu genişletici ve yeteneğini geliştirici etkiler yaratmaktadır.

Örnek olayımızda zarar eden bir işletmenin kara geçebilmesi için düşünülen planlama ve stratejiler sonucu başa baş noktası analizleri ile ideal üretim miktarı ve maliyet hesapları yapılmıştır.

İşletme fonksiyonları dahilinde her koşul göz önüne alınarak çözüm ve önerileri birlikte içeren bu çalışmada, öncelikle mevcut bir örnek olay üzerinde durulmuş; ardından örnek olayın irdelenmesi ile çözüm ve önerileri sunulmaya çalışılmıştır.

2. ÖRNEK OLAY[2]

2.1. Bölüm 1.

Ankara Üniversitesinde ekonomi tahsili yapan Osman İlden, mezuniyetini takiben Türk Hava Yolları’na girmiş ve birkaç yıl İstanbul’da çalıştıktan sonra da Türk Hava Yolları’nın önce İngiltere, sonra da Avrupa temsilcisi olmuştu. Bu hızlı terfilerin bazı temel sebepleri vardır. Üstün bir zeka, zarif ve nazik bir tavır, İngilizce, Fransızca ve Almanca dillerinde kuvvetli bir lisan bilgisi ve ailesi aracılığı ile de olumlu ilişkiler… Ailesi çok zengin olmamakla beraber halleri, vakitleri yerindeydi ve aile fertlerinden çoğu bakanlıklarda ve devlet bankalarında yüksek mevkilere geçmişlerdi.

Devlet hizmetinde çalışan babası emekli olduktan sonra Ankara’da bocalama devresi geçirmekte olan bir şehriye fabrikası satın almıştı. Fabrikadaki eski makineleri Almanya’dan getirttiği en modern makine ve cihazlarla değiştirmiş, elle yapılmakta olan işlerin çoğunu da otomatikleştirmişti. Eski fabrika Ankara’daki birçok otel ve lokantalara mal temin ettiği gibi halka da muayyen bir miktarda direkt satış yapıyordu. Yeni fabrikanın tamamen değişik bir çalışma düzeni gerektirdiği açıktı. Osman Bey’in babasının, fabrikanın faaliyete geçmesinden bir hafta önce vefat etmesi, bu değişikliği gerçekleştirebilmek için düşündüklerinin açıklanmasına imkan vermemişti.

Londra’dan derhal ülkesine dönen Osman İlden, babasının, kardeşlerinden de temin ettiği bir miktar borçla beraber bütün varlığını fabrikaya bağlamış olduğunu gördü. Bu sebeple, kalıp, fabrikayı kendisinin işletmesinin şart olduğunu anlayınca da Türk Hava Yolları ile ilgisini keserek fabrikanın yönetimini bizzat ele aldı. Babasının, vefatından önce tayin ettiği bir fabrika müdürüne ilaveten, kendisi de yetenekli bir fabrika mühendisi buldu. Satışlarla bizzat kendisi ilgilenecekti.

Fabrika başlangıçta fazla bir güçlükle karşılaşılmadan çalışmaya başladı. Ancak, Osman Bey’in eski fabrikadan devir aldığı genç muhasebeci, işletmenin ilk üç ay zarfında zarar etmiş bulunduğunu (ki Osman Bey bunu bekliyordu) ve maliyeti karşılamak için fiyatların %50 yükselmesi gerektiğini belirtti. Osman Bey muhasebeciden, bir rapor hazırlayarak üç gün sonra kendisi de fabrika müdürüyle bir toplantıya katılmasını istedi. Muhasebecinin hazırladığı bir yıllık maliyet tahminleri şu şekildeydi:

Satışlar (250 Ton)                                                            250.000.-YTL *

Giderler Toplamı                                                              (370.000.-YTL)

-İlk Md.Mlz. Giderleri                                                        100.000.-YTL

-İşçilik Giderleri                                                                20.000.-YTL

-Genel Giderler                                                                250.000.-YTL

ZARAR                                                                              (120.000.-YTL)

        

Kahvelerini içip raporu inceledikten sonra, Osman Bey, “maalesef fiyatı büyük çapta arttırmamıza imkan yok,” dedi. “Rakibimiz olmadığı doğru, ancak şehriye satışları, makarna ve bir dereceye kadar da pirinç ve patates satışlarındaki rekabetin etkisi altındadır. Bunlar fakir halkın temel gıda maddeleridir. Bu sebeple bir fiyat artışı şehriye tüketiminde büyük bir azalmaya sebebiyet verecektir. Onun için maliyet düşürmeye uğraşmamız gerekiyor.” Bu son cümlenin muhatabı olan fabrika müdürünün cevabı ise şuydu: “Korkarım fabrikada maliyetin düşürülmesi yönünden fazla ümitli olmamak lazım. Malzeme firemiz son derece az; işlerimizin %90’ından fazlası makineyle yürütülmektedir. Şu ana kadar makinelerimizde de bir arıza çıkmadı. Gayet tabii elimden geldiği kadar maliyeti düşürmeye çalışacağım, ama bu yönden pek fazla bir şey beklemeyin. Beni asıl düşündüren şey, mevcut işçi kadromuzla üretimi %50 arttırabileceğimdir.”

2.2. Bölüm 2.

Osman Bey problemi şu şekilde halletmişti. İstanbul’da halen yeni bir yerli imalat hardalın genel satıcılığını yapan genç bir müteşebbis bulmuş, firmasının %49 hissesine ortak olarak dağıtım işini ona bırakmıştı. İzmir’de de benzer şekilde hareket etti. Ancak Adana, Samsun ve Kayseri’de güvenebileceği temsilciler bulamayınca depolar tuttu ve depoların başına da güvenilir müdürler getirdi. Tabii gezici satış elemanları da tutması gerekmişti. Ufak çapta bir reklam kampanyasına girişti. Netice olumluydu, altı ay içinde hedefe varılmıştı. Üretim bakımından bir problemle karşılaşılmamış, çift vardiya muntazam yürütülmüş, hatta hedeflenen maliyet azalması da gerçekleştirilmişti. Ancak, pazarlama giderleri o kadar çoğalmıştı ki, beklenilen kârın temin edilmesi mümkün değildi.

Altı aylık faaliyete göre hazırlanan bir yıllık tahmin:

Satışlar (620 Ton)                                                            682.000.-YTL

Giderler Toplamı                                                              (691.000.-YTL)

-İlk Md.Mlz. Giderleri                                                        245.000.-YTL

-İşçilik Giderleri                                                                41.000.-YTL

-Genel Giderler                                                                305.000.-YTL

-Pazarlama Giderleri                                                       100.000.-YTL

ZARAR                                                                              (   9.000.-YTL)

         Bundan sonra ne yapılacağı ciddi bir sorundu. Üretimde yapılabilecek bir tasarruf kalmamıştı; satışlar belki bir miktar arttırılabilirdi, fakat o yönde de büyük bir değişiklik beklenemezdi. Bütün ülke yeterli olarak satış kapsamına alınmıştı. Yeni tayin edilmiş olan satış müdürüne bütçesinde bir tasarruf imkanı sorulduğunda cevabı kesin olmuştu. “Satış teşkilatı bütün Türkiye’yi kapsıyor; tek bir satış elemanımı çıkartsam, o bölgedeki satışlar derhal düşer. Belki fazla çalışmıyorlar, fakat tek bir kişiyi dahi çıkartıp, onun işini diğerlerine bırakmama imkan yok.”

“Belki fazla çalışmıyorlar” sözüyle ne kastedildiği sorulunca, “Bakın bir örnek vereyim,” dedi.

“Bildiğiniz gibi İstanbul’daki genel temsilcimiz aynı zamanda hardal satışıyla da uğraşıyor. Kendisine, Adana bölgemizde hardalını satabileceğimizi ve bu satışlardan, onun İstanbul’daki şehriye satışlarında aldığı komisyona eş bir komisyon talep edebileceğimizi teklif ettim. Satış elemanlarımız şehriyemizi satarken hardal da satarlar. Bu işten pek önemli bir gelir sağlayamadık ama, bu tecrübe ne demek istediğimi gösteren iyi bir örnek.”

Osman Bey ve yardımcıları bir çözüm yolu buldular. Böylece firma ilk defa kârâ geçti.

Satışlar                                                                              700.000.-YTL

Giderler Toplamı                                                              (712.000.-YTL)

-D.İ.M.M. Giderleri                                                           252.000.-YTL

-D. İşçilik Giderleri                                                           42.000.-YTL

-Genel Giderler                                                                308.000.-YTL

-Pazarlama Giderleri                                                       110.000.-YTL

Diğer Gelirler                                                                    600.000.-YTL

Diğer Giderler                                                                  (540.000.-YTL)

KÂR                                                                                   48.000.-YTL

Bunun üzerine muhasebeciye dönen Osman Bey “Böyle bir artış ne gibi neticeler verir ve eğer ikinci bir vardiya çalıştırırsak durum ne olur,” diye sorduktan sonra, fabrika müdürüne de şu soruyu yöneltti: “Çift vardiya çalışılması halinde ne miktar üretim yapılabilir?” Fabrika müdürünün cevabı, gündüz vardiyasında takriben 450 Tona çıkarılabileceğiydi.

         Muhasebeci, üretim artışının maliyet üzerindeki etkilerini gösterecek bir rapor hazırlamayı vaat etti.

Satışlar              250.000     350.000     450.000     500.000     600.000     750.000 YTL

İlk Md.Mlz.Gid. 100.000     140.000     180.000     200.000     240.000     300.000 YTL

İşçilik Giderleri  20.000       21.000       24.000       42.000       44.000       48.000 YTL

Sabit Giderler   200.000     200.000     200.000     200.000     200.000     200.000 YTL

Değişken Gid.  50.000       70.000       90.000     110.000     120.000     145.000 YTL

Giderler Top.    370.000     431.000     494.000     562.000     614.000     703.000 YTL

Kâr / Zarar       (120.000)     (81.000)    (44.000)     (62.000)    (14.000)      47.000 YTL

Fabrika müdürü işçilik ve diğer değişken giderlerde %10, malzemede de %2’lik bir maliyet indirimini imkan dahilinde görmekte, Osman Bey ise %10’luk bir fiyat artışının talebi etkilemeyeceğini düşünmekteydi. Kanaatince, eğer bütün ülke çapında bir satış yapabilse, ülke tüketimi 600 tonluk bir üretime imkan verebilirdi. Fakat bu taktirde, tahminlerde hesaba alınmayan bazı ilave pazarlama giderlerine ihtiyaç duyulacaktı. Bütün düşüncelere göre tahminler ümit verici bir durum gösteriyordu.

Satışlar (600 Ton)                                                            660.000.-YTL

Giderler Toplamı                                                              (613.000.-YTL)

-İlk Md.Mlz. Giderleri                                                        275.000.-YTL

-Sabit Giderler                                                                 210.000.-YTL

-Değişen Giderler                                                            108.000.-YTL

-İlave Pazarlama Giderleri                                              20.000.-YTL

Muhtemel Kâr                                                                   47.000.-YTL

         Bulunan çözüm yolunun tadını alan pazarlama müdürü bu faaliyetin genişletilmesini teklif etti. Ancak muhasebeci, likit fonların tehlikeli bir seviyeye düştüğünü belirterek mevcut durumda fazla açılmanın sakıncalı olacağı kanaatinde olduğunu söyledi. Ya bir banka kredisi temin edilmeliydi veya sermaye arttırılmalıydı. Muhasebe kayıtlarını tetkik eden Osman Bey ise, ilave fon kaynaklarına başvurmadan da, bazı işlemlerin geliştirilerek likidite tehlikesinin önlenebileceği kanaatine vardı.

PROBLEMİN TEŞHİSİ VE TANIMLANMASI

- Problemin Teşhisi

Örnek olayımızda esas problem makarna üretimi yapan ve bunun yurt çapında dağıtımını sağlamak isteyen Osman Beyin yönetimindeki bu sanayi kuruluşunun zarar etmesidir. Osman Bey fabrikayı devir almamış, mütevelli babasının ölümü sonucu fabrikanın yönetimini ve riskini üstlenmek zorunda kalmıştır.

Fabrika, Osman Beyin babasının satın aldığı zamanda zaten zarar eden ve bocalama devresi geçiren bir kuruluştu. Teknolojik yenilemeye gidilen fabrikada sahip babanın ölümü ile birlikte aynı zamanda yönetim problemi de doğmuş, bu problemin çözümü için de oğul Osman Bey göreve başlamıştır.

Diğer yandan zararla sonuçlanmasına neden olan pazarlama problemlerinin olduğu teşhis edilmektedir.

Kısaca Osman Bey fabrika yönetimine geldiğinde esas olarak şu üç problemle karşılaşmıştır;

1)          İşletme zarar etmektedir.

2)          İşletmenin pazarlama stratejileri etkin değildir.

3)          İşletme yönetimi organizasyon sorunu vardır.

-Problemin Tanımı

Osman Bey : Ankara Üniversitesi ekonomi bölümü mezunu. Tahsilinden hemen sonra birkaç yıl İstanbul’da THY’de çalışmış daha sonra da THY’nin önce İngiltere, sonra da Avrupa temsilcisi olmuştur.

Üstün zekâlı, zarif bir insan İngilizce, Almanca, Fransızca dillerini ana dili gibi kullanabiliyor.

Osman Bey’in Babası : Devlet hizmetinde uzunca bir süre çalıştıktan sonra emekli olmuş. Emeklilik sonrası çocuklarının da desteği ile Ankara’da bocalama devresi geçiren bir şehriye fabrikasını satın almış. Fabrikada büyük çaplı değişiklikler yaparak hedeflerine ulaşmayı planlamıştır.

Fabrika Müdürü : Fabrika devralındıktan sonra Osman Bey’in babası tarafından göreve getirilmiştir.

Fabrika Mühendisi : Osman Bey, kendisi fabrikayı yönetmeye karar verdikten sonra fabrika müdürüne ilaveten yetenekli bir mühendisi bu göreve tayin etmiştir.

Muhasebe Müdürü : Çalışkanlığıyla göze çarpan, genç, dinamik ve fakat fazla tecrübesi olmayan bu muhasebe müdürü eski fabrikayla birlikte devralınmıştır. Eski görevine devam etmesi istenmiştir.

3.2. Devralınan İşletme Hakkında Genel Bilgiler

Devralınan Fabrikanın Durumu : Fabrikada şehriye üretimi yapılıyor. İşlerin çoğunluğu teknolojinin gerisinde kalmış araçlarla yada elle yapılıyor. Pazarlama çalışmaları yetersiz. Bu durum üretimi kısıtlıyor ve dolayısıyla bir aylak kapasite oluşturuyor. Fabrika bu durumda bir bocalama devresinde ve zarar ediyor.

Devralınan Fabrikada Gerçekleştirilen Değişiklikler ve Yenilikler : Eski makineler Almanya’dan getirilen yeni, modern araçlarla ve cihazlarla değiştiriliyor. Elle yapılan işlerin çoğu otomatikleştiriliyor.

Arzulanan Durum : Osman Bey’in babası fabrikayı modern makine ve cihazlarla donatıp üretimi daha seri bir hale getirmek, işçilik giderlerini minimize etmek, hammadde israflarını önlemek ve bunların sonucunda da Pazar payını genişletmek, işletmeyi optimum kapasiteyle çalışır duruma getirmek, bu şekilde işletmeyi kâra geçirmek arzusundadır.

İşletmenin Türü : İşletmeler üç yönden sınıflandırılabilirler :

         1. Tüketicilerin (alıcıların) çeşidine göre

         2. Ürettikleri mal ve hizmet çeşidine göre

         3. Üretim araçlarının mülkiyetine göre

         I. Tüketicilerin Çeşidine Göre İşletme Türleri :

         1. Başka işletmeler için mal üreten (endüstriyel) işletmeler

         2. En son (nihai) tüketiciler için mal üreten işletmeler

         II. Ürettikleri Mal Ve Hizmet Çeşidine Göre İşletme Türleri :

         1. Dayanıklı mallar üreten işletmeler

         2. Dayanıksız mallar üreten işletmeler

         III. Üretim Araçlarının Mülkiyetine Göre İşletme Türleri :

         1. Özel işletmeler

         2. Kamu işletmeleri

         3. Karma işletmeler

         Örnek olayımızda adı geçen işletmenin türü :

         1. Tüketici çeşidine göre; Nihai tüketiciler için mal üreten bir işletmedir.

         2. Üretilen mal ve hizmet çeşidine göre; Dayanıksız mal üreten bir işletmedir

(Gıda maddesi üretimi).

         3. Üretim araçlarının mülkiyetine göre; Özel işletmedir.

-Problemin Açıklanması

Örnek olayımızda ilden Ankara’daki fabrikanın yönetimine gelmesi ile aranan niteliklere sahip biri olduğu görülmektedir. Osman Bey, iş deneyimini Türk Hava Yolları’nda İngiltere ve Avrupa temsilciliği statükosunda kazanmıştır. İngilizce, Fransızca ve Almanca dillerine hakim olması yeni işinde aranan nitelik olmamaktadır. Üstün zeka, zarif ve nazik bir karakteristik özelliğe sahip olması insan kaynakları yönetiminde ve halkla ilişkilerde önemli bir meziyet teşkil etmektedir. Eski fabrikanın otel ve lokantalara mal temin etmesi bir miktarda halka satış yapması Pazar seçiminde değişik bir çalışma düzeninin gerekliliğini ortaya koymaktadır.

Pazarlamadaki gevşeklik ve belli bir aşamadan sonra dağıtım kanallarındaki rahatsızlıkları gündeme taşımaktadır ve bu durum üretime, insan kaynakları yönetimine ve mamul maliyetine yansımaktadır.

    

4. İŞLETME FONKSİYONLARI AÇISINDAN DEĞERLENDİRME ve ÇÖZÜM

4.1. Yönetim Fonksiyonu Açısından Değerlendirme

İşletmedeki mevcut olanak ve kaynakların işletmenin amaçları doğrultusunda planlanması, faaliyetlerin bu doğrultuda düzenlenmesi ve yürütülmesi gerekmektedir. Bu faaliyetleri yerine getiren işletme fonksiyonu “yönetim”dir.

Yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bu sürecin unsurları olan organlar -kişi veya grup- anlaşılmakta bazen de yönetim belitli bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak bunun yöneticilerin karar verme ve önderlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır. (2)

Örnek olayımızda fabrikanın yönetimi Osman Bey’in elindedir. Osman Bey kendisine yardımcı olmaları için bir fabrika müdürü (üretim müdürü), muhasebe müdürü ve bir de fabrika mühendisi tayin ediyor.

Osman Bey fabrikanın en üst düzeydeki yetkilisi olup, mevcut birkaç departman için müdürler atamıştır. Ancak Osman Bey yetki dağılımını yaparken satışlarla bizzat kendisinin ilgileneceğini belirtmiştir. Oysa yönetim, basamaksal özelliğe sahip olan bir işlevdir. Yani yönetici ve yönetilen basamakları açık seçik biçimde ortaya konmalıdır. Burada Osman Bey hem genel yönetim müdürü hem de satış müdürü görevlerini üstlenmiştir. Kısacası yönetim kadrosunu oluşturan kişiler arasındaki görev dağılımı yönetimin en iyi şekilde gerçekleştirilmesine uygun değildir.

4.1.1. Organizasyon (Örgütleme) Yapısı

Bir işletme yönetiminde, sahipliğin, temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluşması halinde ailesel yönetim söz konusudur.(3) Bu tür yönetime, ekonomik gelişme çabalarının başlangıcında, örnek olayımızda olduğu gibi geniş ölçüde rastlanmaktadır.

Örnek Olayımızdaki İşletmenin Organizasyon Şeması :

Organization Chart            4.2. Üretim Fonksiyonu Açısından Değerlendirme

Bir imâlat işletmesinde üretim; işgücü, hammadde ve teçhizat kullanarak fiziksel maddenin ortaya konmasıdır. Bu konuda üzerinde durulacak husus, işletmenin tüm araç ve teçhizatı olacaktır. Bu üretim araç ve teçhizatının tam kapasite ile etkin bir biçimde kullanılmakta olup olmadığı ve rasyonel biçimde çalışabilmesi hususu işletmenin hangi bakımdan güçlü, hangi bakımdan zayıf olduğunu bizzat göstermektedir.

Fabrika imâlatında hammadde safhasından mâmul safhasına kadar süren hareketlerin yönetimine üretimin denetimi denir. (4)

Üretim denetiminin faydaları şöyle özetlenebilir :

1. Araçlardan ve işgücünden daha iyi yararlanılır

2. İşçi çalışma sürelerindeki kayıplar en aza iner

3. Fazla çalışma ücretleri azalır

4. Hammaddelerin planlı olarak alınması, hammadde stoklarını önemli ölçüde azaltır.

5. Mal teslim tarihleri kesin olarak belirlenebilir.

Örnek Olayımızda Durum :

Üretime yeni alınan makine ve teçhizatlar ile devam ediliyor. Elle yapılan birçok iş otomatikleştiriliyor. Bu şekilde üretim hacminin arttırılması ve Pazar payının genişletilmesi hedefleniyor.

Üretim hacmindeki artışı sağlayabilmek için sadece modern makineler yeterli olmuyor. Bunun yanında işçi sayısı da yetersiz kalıyor. Bu meseleye çözüm olarak da çift vardiya çalıştırılması düşünülüyor.

Üretimin satış potansiyeline bağlı olarak gerçekleştirilmesi gerekiyor. Satış potansiyeli; bir işletmenin, belirli bir mamulden satabileceği miktar demektir.

Satışların tahmini, örnek olayımızda yönetici görüş ve değerlendirmesi şeklinde yapılmış; satışların tahminini Osman Bey yapmıştır. Buna göre işletmenin Türkiye genelindeki satış potansiyeli 600 Tondur ve üretimde bu miktarı geçmek üretilen malın elde kalması sonucunu doğuracaktır.

4.3. Pazarlama Fonksiyonu Açısından Değerlendirme

Pazarlama; kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak mübadeleleri gerçekleştirmek üzere; fikirlerin, malların ve hizmetlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama sürecidir.

Pazarlama yönetimi kapsamındaki faaliyetler; hedef pazarın seçimi, pazarlama karmasının oluşturulması ve pazarlama araştırmalarının yapılması şeklinde özetlenebilir. Pazarlama yönetimi, bu faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, yürütmesi ve denetimini üstlenir. (5)

Mamul değişkeni olarak yönetimin temel görevi pazarlanabilir, uygun mal veya hizmeti planlamak ve geliştirmektir.

Örnek olayımızda mevcut malda kalite, ambalaj, stil yada malın içeriğinde bir değişme söz konusu değildir. Piyasaya sürülen mamul tüketicinin isteklerine uygundur.

Pazarlama yöneticisi sunacağı mal veya hizmet için uygun fiyat düzeyini belirlemeli, indirimler, krediler, ödeme şartları, fiyat değişiklikleri konularında optimal politika ve stratejileri kararlaştırılmalıdır.

Örnek olayımızda; rakip bir işletme olmasa dahi şehriye fakir halkın gıdası olduğundan ikame mallara kaymamaları için fazla bir fiyat artışı yapılamamaktadır. Ancak %10’luk bir fiyat artışının talebi etkilemeyeceği düşünülmüştür.

Bunun yerine gizli zam politikası da izlenebilirdi. Fiyatın %10 arttırılması yerine; miktar indirimi yoluyla da bir çeşit gizli zam yapılabilirdi. Hatta bir miktar fiyat artırımı ile birlikte tüketicinin dikkatini fazla çekmeyecek bir biçimde miktar indirimi de yapılabilir. Örnek olarak sık sık gündeme gelen, ekmek fiyatlarında uygulanan politikaları verebiliriz. Ekmeğe zam yapılırken; örneğin 0,50 YTL’lik bir artış düşünülüyorsa bu 0,30 YTL’lik fiyat artışı ve ekmeğin gramajından 0,20 YTL’lik düşürülmesi şeklinde yapmak gibi.

4.3.1. Dağıtım Kanalları

Dağıtım kanalı “mamüllerin üreticiden tüketiciye akışını yönlendiren kişi ve örgütlerin oluşturduğu bir yapı ya da sistem” olarak tanımlanabilir. (6)

Şehriye kolayda bir maldır. Kolayda malların dağıtımında en uygun dağıtım şekli yaygın ya da yoğun dağıtımdır. Yani mamul; alıcısının bulunduğu her yerde satışa sunulmalıdır.

Kolayda bir mal için en uygun dağıtım kanalı; Üretici – Toptancı – Perakendeci – Tüketicidir.

Tüketici kolayda bir malı satın alabilmek için dolaşmaz yada alımını ertelemez, en yakın yerden satın almak ister.

Aracı kullanılması işlem sayısının azalmasına bu da büyük ölçüde bir tasarrufun gerçekleştirilmesine sebep olur. Çünkü dağıtım işi; depolama, taşıma, finansman v.b. fonksiyonları da yüklenmek demektir ki; bu da maliyeti önemli ölçüde arttırır.

Örnek olayımızdaki işletmede dağıtımda aracı kuruluşlara başvurmadan kişisel satış yapılmaktadır. Bu nedenle de pazarlama giderleri çok fazladır. İşletmemiz bu duruma bir çare bulmak yerine açığını başka bir işletmenin mamulünün dağıtımını da üstlenerek kapatmayı hedeflemiştir. Bu amaçla İstanbul’da hardal üretimi yapan bir işletme ile;

- Hardal üretimi yapan işletmenin İstanbul’da şehriye dağıtımını üstlenmesi,

- Şehriye üretimi yapan işletmenin de şehriye dağıtımını yaptığı yerlerde, diğer işletmenin hardalını da dağıtması şeklinde bir işbirliğine girişilmiştir.

Hardal; özellikli bir maldır. Özellikli malların dağıtımında kullanılan en uygun dağıtım şekli seçimli dağıtımdır. Belirli bir bölgede sınırlı sayıda toptancı ve perakendeci veya sadece perakendeci kullanma politikasıdır.

4.3.2. Fiziksel Dağıtım Fonksiyonları

1. Depolama ve Depo Yerlerinin Seçimi : İşletme yöneticileri en kısa zamanda, en az maliyetle mamulü gerekli yerlere ulaştırabilecek şekilde depo seçilmelidir.

Şehriye kolay bozulmayan bir mamuldür. Buna rağmen hardal çabuk bozulabilen bir mamuldür. Bu yüzden her ikisinin de aynı şartlarda, aynı depolarda saklanması mümkün değildir. Hardal için soğuk hava depolarına ihtiyaç vardır. Böylece fireden kuryulunur.

2. Taşıma Sistemi : Yönetim taşıma sistemini kararlaştırırken çeşitli taşıma araçlarının giderlerini, sağladığı hizmetleri ve avantajları iyi tespit etmelidir.

Şehriye ve hardal hem içerik olarak hem de ambalaj olarak farklı oldukları için taşıma sistemleri de farklı olacaktır.

3. Stok Planlama ve Kontrolü : Fazla stok yatırımı yapmadan siparişleri karşılayabilecek ölçüde; pazar talebi, talepteki değişmeler maliyetler göz önünde tutularak iyi bir stok planlaması yapılabilir.

4. Sipariş Alma ve Yerine Getirme : İşletmenin tüketicilerle iyi ilişkiler kurabilmesi, geniş ölçüde siparişleri tam ve zamanında yerine getirebilmesine bağlıdır. Sipariş alma noktalarının iyi bilinmesi, sipariş biçiminin ve şartların iyi izlenmesi, ne tür bilgilerden kimlerin haberdar edileceğinin bilinmesi gerekir.

Dağıtılacak mallardan birinin kolayda mal diğerinin ise özellikli mal olması dolayısıyla sipariş alma noktaları da farklı olacaktır.

5. Yükleme ve Boşaltma : Malın yüklenmesi, taşınması ve de boşaltılması konularında ambalaj ya da malın içeriğinde herhangibir bozulma olmaması için gerekli tedbirler alınmalıdır. Burada alınacak tedbirler yine farklı olacaktır.

Görüldüğü gibi bu iki mamulden dağıtımına ilişkin faaliyetlerde her aşamada masraflar fazlasıyla artmaktadır. Bu yüzden bulunan bu çözüm yolu kısa vadede kârlı gibi görünse bile uzun vadede işletmeye kârlılık getirmeyecektir. İşletme en kısa zamanda bir pazarlama departmanı oluşturmalı, kişisel satıştan da vazgeçmelidir. Bunları yapabilirse zaten hardal dağıtımı olayına girmesine de gerek kalmayacaktır.

4.4. Finansman Fonksiyonu Açısından Değerlendirme

Finansman Fonksiyonu ; işletmenin ihtiyaç duyduğu fonları en uygun koşullarda ele geçirmek ve ele geçirilen fonların en etkin kullanımını sağlamaktır.

Finansman Bölümünün Yöneticisinin Belli Başlı Görevleri Şunlardır : (7)

1. Finansal bölümleri kurar ve onlara yardımda bulunur.

2. Her bölümün faaliyet sonuçlarını ve yapılan harcamalardan elde edilen çıkarları değerlendirir.

3. Teklif edilen masrafları değerlendirir.

4. Mamul maliyetini saptamak için muhasebe sistemlerini kurar ve uygular.

5. Masrafların bütçede gösterilen biçimde yapılmasını sağlar.

6. Muhasebe ilkelerini saptar ve muhasebe denetimi yapar.

7. Alınan kararlardan doğacak Finansal sonuçları tahmin eder.

8. İç denetimi yönetir.

9. Vergi borçları, kredi açılması, vadeler ve tahsilatla ilgili işletme dışı finansal ilişkileri yönetir.

10. Muhasebe, istatistik ve finansla ilgili raporlar hazırlar.

Kaynağına Göre Finansman Türleri :

1. Öz Kaynaklardan Finansman

2. Dış Kaynaklardan Finansman

3. Oto Finansman

1. Öz Kaynaklardan Finansman :

İşletmenin sahip veya ortakları tarafından, gerek kuruluş aşamasında gerekse daha sonra konulmuş bulunan sermaye, öz kaynaklardan elde edilmiş sermayedir.

Para ve sermaye piyasalarının durumu, bu piyasalara bağlı olarak dışarıdan borç para bulmanın imkan derecesi de öz sermayenin az veya çok olması ile ilgilidir. İşletmenin öz sermayesi, alacaklıların alacaklılarına karşılık ve onlar için bir güvenliktir, işletmeye açılacak krediler için de ölçü olur. (8)

2. Dış Kaynaklardan Finansman :

İşletmenin alacaklılarına olan borçları ile alacakların işletmeye sağladıkları fonlar işletmenin dış kaynak sermayesini oluşturur.

Yabancı kaynak sermayesini süreleri bakımından iki kısıma ayırmak mümkündür :

1. Kısa süreli yabancı kaynak sermayesi

2. Uzun süreli yabancı kaynak sermayesi

Kısa süreli dış kaynak sermayesi; bir yıl veya daha az süreli olur. Genellikle işletme sermayesi ihtiyacının karşılanmasında kullanılır.

Uzun süreli dış kaynak sermayesi için sürelerine göre alt bölümlemeler yapılır. 1 – 5 yıl arasında süreli olanlara orta süreli, 5 yıldan çok süreli olanlara da uzun süreli kaynak denilmektedir.

3. Oto Finansman :

Oto (kendi kendine) finansman, işletme faaliyeti sonucu oluşan kârın gerek yasal, gerekse işletme yönetiminin zorunlu kıldığı nedenlerle tamamen dağıtılmayarak işletme bünyesinde bırakılmasıdır.

Oto finansman bir işletmenin veya müteşebbisin kâr gücünün belirlenmesi için en etkili ölçüdür. En çok oto finansman yapan işletme verimliliği en yüksek işletme sayılır.

Örnek Olayımızda Durum : Osman Bey’in babası; çocuklarından temin ettiği bir miktar borçla beraber bütün mal varlığını fabrikaya bağlıyor. Fabrikanın devralınması sırasında herhangi bir kreditör kuruluşla ilişkiye girilmemiş. Sermayenin neredeyse tamamı işletme sermayesi olarak kullanılmış. Çalışma sermayesine fazla pay ayrılmamış. Kısacası işletme finansal konularda plansızca hareket etmiştir.

Finansal açıdan içine düştüğü kötü durumu düzeltebilmek için asıl faaliyet alanından uzaklaşıp başka bir firmanın ürettiği bir ürünün (hardal) dağıtımını üstlenmiştir. Fakat bulunan bu çözüm yolu pazarlama harcamalarını öylesine arttırmış ki işletme bu sefer de likidite sorunuyla karşı karşıya kalmıştır.

4.5. İnsan Kaynakları Fonksiyonu Açısından Değerlendirme

İnsan kaynakları yönetimi; bir işletmede mal veya hizmet üretiminde görev almış kişilerin işletmenin amaçları doğrultusunda çabalarının birleştirilmesi, etkin bir biçimde çalışarak en yüksek sonuca ulaşmalarında, insan kaynağının en verimli yollardan sağlanması, kullanılması ve geliştirilmesi için alınan ya da alınması gerekli kararların, tedbirlerin, izlenecek politikalar ile yöntemlerin tümü olarak tanımlanabilir.

Dolayısıyla yönetim, “…amaca doğru yöneltme, eşgüdümleme ve denetleme çabalarının toplamıdır.” (9)

İnsan kaynakları yönetiminin işlevleri : (10)

1-                      İyi yetiştirilmiş ve iyi motive edilmiş işgörenler sağlayarak verimliliği arttırmak.

2-                      Etkin işgücü kullanımıyla, işgücü maliyetlerini kontrol altına almak.

3-                      İş tatmini ile işgücünde potansiyel yeteneklerin açığa çıkmasını ve kanıtlanması fırsatı için ortam hazırlamak.

4-                      İşçi işveren ilişkilerinde hukuki sorunları çözmek.

Örnek işletmemizde tam anlamıyla bir departmanlaşmaya gidilmediğinden personeli yönetmek ya da en etkin bir biçimde çalışmaya sevk etmek de çok zor olacaktır. Kimin ne kadar çalıştığı, üretime kaç birim katkıda bulunduğu belirlenemeyecek ve personelin bir kısmına yapabileceğinden fazla iş yüklenirken diğer bir kısmı da işgücü kapasitesi açısından aylaklığa yol açacaktır. Örnek olayımızda da bu açıkça ifade edilmektedir. İşçilerin çok fazla çalışmadıkları fakat buna rağmen herhangi birinin işten çıkarılmasının işleri aksatacağı belirtiliyor. Bu da uygulanmakta olan insan kaynakları politikasının yanlış olduğunu gözler önüne sermektedir.

4.6. Muhasebe Fonksiyonu Açısından Değerlendirme

İşletmenin varlıklarından ortaya çıkan parasal değişmelerin belirlenmesi için muhasebe; bu değişimleri yaratan işlemlerle ilgili verileri toplar, belgeler, kaydeder, sınıflar ve özetler. Bir bütün olarak muhasebe sosyal bir bilimdir.(11) Ayrıca analiz ve yorum yaparak elde edilen sonuçları ilgili kişilere sunar.

Örnek işletmemizde mevcut bir muhasebe bölümü vardır. Ancak genç ve tecrübesiz bir muhasebe müdürü önceleri yeterli olsa bile, fabrikanın teknolojik değişiklik ve yeniliklere atılım yaparak üretim hacmini mevcut kapasitenin üç katına yakın bir duruma getirmesiyle ve ülke genelinde satış yapmak istemesi dolayısıyla yetersiz kalabilir. Daha verimli çalışabilecek tecrübeli bir muhasebe müdürüne ve onun denetiminde çalışacak yetenekli muhasebe elemanlarına ihtiyaç duyulmaktadır.

4.6. Ar-ge Fonksiyonu Açısından Değerlendirme

İşletmede araştırma ve geliştirme fonksiyonu işletmenin canlılığını sürdürmesi bakımından önemli bir fonksiyondur. Bu fonksiyon, işletmenin diğer bütün fonksiyonlarında rol oynamakta, sonuçta işletmeyi değişen koşullara karşı uyarlayan, sorunlarına çözüm bulan, canlılığını sürdürüp, büyüme ve gelişmesini sağlayan destekleyici bir özellik göstermektedir.

İşletmenin sorunları çevresinde dönen araştırma ve geliştirme fonksiyonu çağdaş işletmecilik anlayışında işletmenin amacı; “gelişme ve büyümedir” biçiminde belirtilen temel düşünceye doğrudan bağlı kalmaktadır. Başka bir deyişle; eğer işletme sürekli yaşayacaksa, gelişmek ve büyümek zorundadır. Bu amacı sağlayacak tek yol araştırma geliştirmedir.

Örnek olayımıza konu olan işletme de teknolojik gelişmelere göre yeniden donatılmış, ayakta kalabilmek için gerekli düzenlemeler yapılmaya çalışılmış, üretim hacmindeki artışla belirli oranda bir büyümenin sağlanması amaçlanmıştır. Ancak bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan Ar-Ge çalışmaları yeterli ölçüde yapılmadığından uygulama pek başarılı olmamıştır.

5. SONUÇ

İşletme yönetimi, Yönetim Biliminin Kamu Yönetimi ile birlikte ele aldığı aynı öneme sahip bir süreçtir. Bu süreçte işletme başarısı yada başarısızlığı aynı anda yan yana hareket eder. Başarıyı etkileyici faktörleri ayıklayabilen ve olumlu faktörleri süreç içinde uygulayabilme yetisine sahip yöneticiler planlanan amaca ulaşabilmektedir.

Etkili bir stratejik planlama sisteme giren inputlarla direkt olarak ilişkilidir. Bu inputlar; insan, sermaye, yönetsel ve teknik bilgi ve  yetenekleri kapsar. Örneğin; çalışanlar daha yüksek ücret, kazanç ve işgüvenliği beklerken, tüketiciler iyi bir fiyat güvenilir ve kaliteli mal almak isterler, yatırımcılar ise yatırdıkları paranın büyük kazançlarla geri dönmesini beklerler. İşte bu ve bunun gibi pek çok değişkenin altında firmalar amaçlarına ulaşmak için bunların hepsini dikkate almak ve uzlaştırmak zorundadır. Bu da ancak içinde bulunulan çevre koşullarının ve firmanın kendi niteliklerinin dikkatli bir şekilde analizi sonucunda ortaya çıkan uzun dönemli planlarla mümkündür.

Başarıyı engelleyici faktörleri tespit etmek problemi teşhis etmek demektir. Dolayısıyla teşhis edilen problemin çözümü ise ancak bilimsel yöntemin uygulanması ile geçerli olabilir. Bu nedenle “problemin teşhisi, alternatif çözüm önerilerinin geliştirilmesi, bu alternatif çözüm önerileri içinde problemin çözümüne en yakın olacağı düşünülen alternatifin uygulanması ve denetim” olarak bilinen bilimsel yaklaşım (yöntem) örnek olayımızda mevcut veriler çerçevesinde işletmede yaşanan problem işletme fonksiyonları açısından tek tek ele alınıp irdelenmiş olmakla birlikte sonuç olarak Başa baş Noktası Analizi (BBN) tekniğine de uyarlanarak rakamsal verilerle somut olarak ortaya konmaktadır.  

Maliyet - Hacim – Kar (BBN) Analizi

Şekil I

Birim Fiyat (P)  :  1 YTL

Birim Değişken Gider (V) : 0,68 YTL

Toplam Sabit Gid. : 200.000 YTL

BBN(Q) :

BBN’da Toplam Satış Hasılatı : 6235 Ton x 1 YTL  =  625.000 YTL

Görüldüğü gibi BBN’na 625 ton üretildiğinde ulaşılıyor. Oysa Türkiye genelinde 600 tonluk bir satış potansiyeli tahminleniyor. Bu nedenle BBN’na 600 tondan önce ulaşmak gerekmektedir.

Şekil II

Satışlar (Miktar)

250 Ton            350 Ton          450 Ton          500 Ton           600 Ton  

 

Satışlar (Tutar)  

275.000YTL     385.000YTL      495.000YTL      550.000YTL     660.000YTL   

T.Değ.Giderler

161.000YTL      219.000YTL      279.000YTL      332.800YTL     382.800YTL     

Sabit Giderler

200.000 YTL     200.000 YTL     200.000 YTL     210.000YTL     210.000YTL  

Toplam Giderler  

361.000 YTL     419.100 YTL     479.000 YTL     442.000YTL     592.800YTL

 

600 ton’luk satış hacminde ilave olarak 20.000 YTl’lik bir pazarlama gideri ortaya çıkmıştır. Bu durumda 382.800 YTL olarak tahminlenen Toplam Değişken Giderler 402.800 YTL’ye çıkmaktadır. Buna göre;

Birim Değ. Gider (V) :

BBN(Q) :

BBN(YTL) = 490 Ton x 1,1 YTL = 539.000 YTL

Kar (K) = (1,1YTL – 0,671YTL).600Ton – 210.000YTL = 47.000YTL *

Örnek olayda muhtemel kar 47.000 YTL’dir.

Birim Değ. Gid. (V) :

BBN(Q) :       

Satış Tutarı : 439 x 1100 = 482.900 YTL

Kar (K) = (1100YTL - 0,644YTL).250Ton – 200.000YTL = -86.000YTL  ZARAR

Şekil III

Birim Değ. Gid. (V) :

BBN(Q) :      

BBN Satış Hasılatı : 648YTL x 1100YTL = 712.800 YTL

Kar (K) = (1,1YTL – 0,776YTL).620YTL – 210.000YTL = 9120 YTL *

Bu şekilde 490 br de BBN’na ulaşılmaktadır. Ancak örnek olaydaki işletme 620 kg satışı tercih ederek 648 br de BBN’na ulaşmaktadır. Burada dikkati çeken işletmenin daha erken bir noktada  BBN’ a ulaşmak varken daha geç bir nokta olan 648 br de ulaşmasıdır, ki işletmelerin esas amacı daha erken kara ulaşmaktır.

648 br lik BBN’sında işletme başabaşa geç ulaşmasından dolayı maliyetlerini arttırmakta ve bu noktaya kadar olan zarar katlanmaktadır. Bu nedenle işletme 490 br lik BBN’nı tercih ederek maliyetlerini ve zararını en aza indirmelidir.

İŞLETMEDE SON DURUM

Satışlar                                                                                          700,000 YTL

Malzeme                            252,000 YTL

İşçilik                                                42,000 YTL

Sabit Giderler                               210,000 YTL

Değişken Giderler                          98,000 YTL

         ( Pazarlama Hariç)

Pazarlama Giderleri                     110,000 YTL                                     712,000 YTL

Diğer Gelirler                                600,000 YTL

Diğer Giderler                               540,000 YTL

Net Diğer Gelirler                                                                          60,000 YTL

Kar                                                                                                  48,000 YTL

Görüldüğü gibi işletme asıl faaliyet alanından doğan 12.000 YTL’lik (700.000YTL–712,000YTL) zararını faaliyet dışı gelirleriyle (600.000 YTL – 540.000 YTL = 60.000 YTL)

Kapatmakta ve (60.000YTL–12.000YTL) 48.000YTL kar elde etmektedir. Bulunan bu çözüm kısa dönemde karlı gözükse de işletmeyi asıl faaliyet alanından uzaklaştırdığı için uzun vadeli bir çözüm olarak düşünülmez.

Bu nedenle asıl faaliyet alanındaki giderler (özelliklede pazarlama giderleri) azaltılarak kara geçmek uzun dönem için daha optimum bir çözüm olacaktır.

 

 


KAYNAKÇA
1- İnal Cem AŞKUN, İşgören, Eskişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Basımevi, Eskişehir, 1978, s:667

2- Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, (Genişletilmiş 9. baskı), Betaş, İstanbul, 2003, s:15

3- Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, (Genişletilmiş 9. baskı), Betaş, İstanbul, 2003, s:18

4- Hulisi DEMİR, Üretim Yönetimi, Aydın Yayınevi, İstanbul, 1988, s:8

5- Philip KOTLER, Marketing Management (Third edition), Prentice-Hall Inc., 1986, s:36

6- Edip ÖRÜCÜ, Modern İşletmecilik, Ünyay Yayıncılık, Muğla, 1997, s:254

7- J.Fred WESTON– Eugene F.BRIGHAM, Managerial Finance, Fourth Edition, The DRyden Pres, Hinsdale, İllinois 60521, 1972, s:5

8- James C. Van HORNE, Financial Management and Policy (Third edition), Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1974, s:251

9- Edip ÖRÜCÜ, Modern İşletmecilik, Ünyay Yayıncılık, Muğla, 1997, s:205

10- Özdemir AKMUT, Ramazan AKTAŞ, Burhan AYKAÇ, M. Mete DOĞANAY, Tülin DURUKAN, M. Tamer MÜFTÜOĞLU, Öznur YÜKSEL, Girişimciler İçin İşletme Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2003, s:345

11- Ümit GÜCENME, Genel Muhasebe, Marmara Kitabevi, Bursa, 2002, s:7



* Yazar, bu özgün çalışmanın yazım ve redaksiyon işlemlerinde katkıda bulunan Muğla Üniversitesi SBE öğrencisi Ersen UZUN’a ve yayında emeği geçen hakem kurulu ile Mevzuat Dergisi çalışanlarına teşekkür eder.

[2] Örnek olay “İnal Cem Aşkun, Şan Özalp, Doğan Sindiren: İşletme Politikası, Ankara, 1973” kitabından alınmıştır.

* Orijinal örnek olayda “TL” olarak geçmektedir.

* 400 YTL’lik fark küsurattan kaynaklanmaktadır.

* Buradaki 120 YTL’lik fark küsurattan kaynaklanmaktadır.