YIL: 9

SAYI: 98

OCAK 2006

 

 

önceki

yazdır

 

 

 

 Elif TÜRKER

 

 Recep KILIÇ

 

 

  

KALİTE ÇEMBERLERİNDE LİDER VE LİDERLİK FONKSİYONUsin


ÖZET

Kalite çemberleri hakkındaki ilk çalışmalar 60’lı yıllarda Japonya’da başlamıştır. Devam eden süre zarfında hem Japonya’da hem de diğer ülkelerde geniş çapta incelenmiş ve uygulanmıştır. Kalite çemberlerinin temel amacı kalitenin yükseltilmesidir. Bunun yanı sıra diğer birçok uygulama alanı bulunan kalite çemberleri bu çalışmanın inceleme konusunu oluşturmaktadır.

Kalite çemberlerinin organizasyonunda yönetim komitesi, koordinatör, rehber, lider ve üyelerden oluşan bir yapı mevcuttur. Makalede bu birimlerden liderin kalite çemberi içindeki kilit rolü, sahip olması gereken özellikler, çember liderinin seçimi ve çemberde liderlik fonksiyonu konuları ele alınmaktadır. Önemli bir nokta olan liderin eğitimi konusu da Tusaş Motor Sanayi AŞ’deki liderlik eğitimi örnek verilmek suretiyle desteklenmiştir.

 

ABSTRACT

The first studies on quality circles were conducted during 1960s in Japan. From that time on, quality circles were studied and applied extensively in both Japan and other countries. The main objective of quality circles is to improve quality. Having many other fields of application, the concept has been investigated in our current study.

The organization of quality circles embodies a structure which comprises of a management board, a coordinator, a guide, a leader, and members. The study focuses on the leader, namely his/her key role in quality circles, required qualifications to be a leader, selection of the leader, and the leadership functions in a circle. In addition, an important issue, the training of the leader has been supported with an example from the training in Tusaş Engine Industries, Inc.

 

 

GİRİŞ

 

Kalite kavramı dünyada hızlı bir şekilde yayılmış ve pek çok alanda uygulana fırsatına kavuşmuştur. Kalitenin yönetim alanına girmesiyle birlikte 60’lı yıllarda ortaya çıkan Kalite Çemberleri; mal ve hizmet üreten veya satan tüm işletmelerde uygulanabilmektedir. Esas itibariyle kalite çemberleri bir ekip çalışması ruhunu içinde barındırmaktadır. Böylece sinerji etkisinden yararlanılmakta ve çember üyeleri sorunları belirleme, nedenleri tespit etme ve analiz etme yoluyla önlemler alarak yeni standartlar ve / veya prosedürler oluşturabilmektedirler.

Çalışmanın birinci bölümünde; kalite çemberlerinin tanımı, amaçları ve yararlarına yer verilmiştir. İkinci bölümde; kalite çemberlerinin organizasyonu bünyesinde başlıca beş birim hakkında kısa açıklamalar yapılmıştır. Son bölüm olan üçüncü bölümde ise; kalite çemberlerinde liderlik kavramına değinilmiş, bir liderin sahip olması gereken özellikler sıralanmış; çemberde lider seçimi konusuna dikkat çekilerek, çemberde liderin fonksiyonları sıralanmış ve liderin uygulayacağı kilit görevlere değinilmiştir.

1. KALİTE ÇEMBERLERİ

1.1 Tanım: Kalite çemberleri fikri ilk olarak Japonya’da Tokyo Üniversitesi profesörlerinden Kaoru Ishikawa tarafından ortaya atılmış ve 1962 yılında ilk uygulamalara başlanmıştır. 1970’li yıllarda ise Avrupa ülkelerinde uygulanmaya başlanmıştır. Japonya’da artık bir gelenek haline gelen sistem pek çok batılı firmada da (Ford, Westinghouse, Philips, Rolls-Royce vb.) uygulanmıştır. Türkiye’de ise ilk uygulamalar 1983 yılında Koç Grubu’nda  gerçekleştirilmiş olup; günümüzde de önde gelen pek çok kuruluşta (Beko Elektronik A.Ş., TMI Turkey, Arçelik A.Ş., Aksa A.Ş. Teklas A.Ş. gibi.) uygulanmaktadır.[i]

         “Kalite Çemberleri” teriminin Japonca karşılığı “Jishu Karni” kendi kendini denetleme ve yönetme, işini denetleme gibi anlamlara gelmektedir.[ii] Kalite Çemberleri, kalite ve diğer işletme sorunlarına çözüm bulmak amacıyla genellikle aynı bölümde çalışan ve gönüllü olarak bir araya gelen, sorunun niteliğine göre 5–15 üyenin birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran, bulan ve çözen ve üst kademe yönetimine rapor eden bir gruptur.[iii] Kalite çemberlerinde ele alınacak sorunlar sadece kalite ile ilgili değil, tanımda da belirtildiği gibi maliyet düşürme, verimlilik, iş güvenliği, etkin grup çalışmasını sağlamak vb. diğer işletme sorunlarıyla da ilgili olabilir.[iv]

         Kalite çemberlerine, kalite kontrol çevrimleri, kalite kontrol halkaları, sorun çözme grupları, geliştirme çemberleri, inisiyatif sahibi çemberler gibi adlarda verilmektedir.[v] Ancak hangi adla anılırsa anılsın kalite çemberlerinin temelinde çalışan insanı geliştirme felsefesi yatar. Ek olarak uygulamalarında da; özendirme, geliştirme, olgunlaştırma ve ödüllendirme esastır.[vi]

         1.2. AMAÇLARI VE YARARLARI: Her işletmenin bir işe girişirken farklı ihtiyaçlardan kaynaklanan motivasyona sahip olması gerekir. Dolayısıyla kalite çemberlerinin de uygulamasında motivasyonu sağlayan amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir.[vii]

·         Kaliteyi yükseltmek ve hataların azalmasını sağlamak

·         Bireylerin motivasyonunu arttırmak

·         Çalışanlar arasında iletişimi geliştirmek

·         Daha uyumlu yönetici-çalışan ilişkisinin gelişmesine ortam hazırlamak

·         Çalışanların eğitilmelerini sağlamak (problemleri kavrama ve çözme kapasitesini geliştirme)

·         Bireylerin liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin gelişmesine katkıda bulunmak

·         İşe bağlılığı arttırmak

·         Maliyetleri düşürmek

·         Grup çalışmalarını teşvik etmek, bireyselliği önlemek

·         Problemlerin daha doğmadan engelleme alışkanlığı kazandırmak

·         Problem getirme yerine çözüm getirme alışkanlığının sağlanması

·         Fikir ve görüşlerin uygulanmasına olanak sağlanması

Kalite çemberleri yukarıda belirtilen amaçlar ışığında kuruluşlara ve çalışanlara şu yararları getirmektedir.[viii]

·         Çalışanlar ve bölümler arasında işbirliği artar.

·         Programa katılan herkes eğitim görür ve çalışanların yeteneklerinin gelişmesinin beraberinde işletme ihtiyaçlarının neler olduğu ortaya çıkarır.

·         İletişimin düzeltilmesine ve gelişmesine yardımcı olurken, kişilerin daha açık fikirli olmasına, açık iletişime, etkileşime ve sinerjiye katkıda bulunur.

·         Çalışanların motivasyonunun artmasına ve paralel olarak da verimliliğin artmasına katkı sağlar.

·         İş güvenliği konusunda etkinlik sağlanır.

·         Yeni teknolojilerin yerleştirilmesi, yeni üretim ve/veya hizmet alanlarının açılması gibi konuların çalışanlar tarafından kolay kabul edilmesine olanak sağlar.

·         Ürün ve hizmet kalitesi gelişir.

·         Bilgi, hayal gücü, karar verme ve değerlendirme yetenekleri gelişir.

·         İşlerde daha çok çeşitlilik ve zenginleştirme ortaya çıkar.

·         Liderlikle ilgili yetenekler geliştirilir ve değerlendirilir.

·         Çalışanlara, çalıştıkları bölümlerdeki faaliyetlerde etkin rol alabilme olanağı yaratılır.

2.KALİTE ÇEMBERLERİNİN ORGANİZASYONU

Kalite çemberlerinin organize olma süreci, işletmelerde belirli aşamalarda yapılması gereken köklü bir değişimdir. Her firmanın kendine özgü şartları olmasından dolayı, kalite çemberlerinin organizasyonu da firmadan firmaya, ana çatısı değişmemek koşuluyla farklılık gösterir.[ix] Oluşturulan kalite çemberleri organizasyonlarının kalıcı olması, her kademeden yönetici ve çalışanın katılması ve bu yapılanmayı benimsemesi ile başarıya ulaştırılabilir. Organizasyonun yapılandırılması adım adım ilerlemeli ve eğitimle pekiştirilmelidir.[x]

Daha önce tanımında da değinildiği gibi kalite çemberleri 5 ile 15 arasında değişen kişi sayısından oluşan küçük çalışan gruplarıdır. Başlıca beş birimden oluşmaktadır.

1.Yönetim Komitesi

2.Koordinatör

3.Rehber

4.Lider

5.Üyeler

 

 

 

Şekil 1. Kalite Çemberleri Organizasyonu[xi]

 

Yönetim Komitesi Üyeleri: Uzun süreli kalite çemberleri çalışmalarının aktif üyeleri olarak büyük öneme sahiptirler. Dolayısıyla yönetim kademesi üyeleri genellikle işletmelerin ana departman temsilcilerinden oluşur.[xii] Üye sayısı ise 7–8 kişi olabilir. Gerektiğinde bu sayı 15’e çıkabilir. Yönetim komitesi kalite çemberleri faaliyetlerini amaç ve hedefler doğrultusunda belirler. Komitenin bir başkanı vardır ve tüm kararlar demokratik olarak oylama ile alınır.[xiii]

Yönetim komitesinin, hedeflerin saptanması ve duyurulması, fon düzenlemeleri, çember liderinin seçimi, rehberin seçimi, eğitimlerin düzenlenmesi, toplantı sıklık ve sürelerinin belirlenmesi, çember faaliyetlerinin değerlendirilmesi için gerekli bilgilerin sağlanması ve çember faaliyetlerinin etkinliğinin denetlenmesi vb. görevleri bulunmaktadır.[xiv]

Koordinatör: Organizasyonda sürdürülmekte olan çember faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kişidir. Yönetim komitesinin doğal üyesidir ve ana görevi rehberle yönetim komitesi arasındaki iletişimi sağlamaktır.[xv]

Rehber: Organizasyonda grup çalışmalarını yöneten ve koordine eden kişidir. Çemberin etkin çalışmasında kilit bir role sahiptir. Üst yönetim ile çember arasında köprü vazifesi görür.[xvi] Rehber sayısı organizasyonun büyüklüğüne göre farklılık gösterir. Bir rehberin iletişim gücü gelişmiş, organizatör olma eğiliminde olma, kalite kontrol ve istatistik hakkında temel bilgilere sahip olma, iyi bir motive edici olma, iyi bir dinleyici olma gibi özelliklere sahip olması gerekmektedir. Görevleri ise; yönetim komitesinin belirlediği politikaları uygulamak, liderin eğitimini sağlamak, çember faaliyetleri ile ilgili yönetim komitesine rapor vermek, yönetim ile çember arasında iletişimi sağlamak, çember uygulamalarına katılmak ve sorunları çözmede onlara yardımcı olmaktır. Rehber 10 ile 20 arasında çemberden sorumlu tutulabilir.[xvii]

         Lider: Her çemberde bir adet lider yer almalıdır. Lider çember üyelerinin eğitiminden, onların faaliyetlerinden sorumludur. Bu konuya ileriki bölümlerde daha detaylı bir şekilde değinilecektir.[xviii]

Üyeler: Çemberin oluşumunda en önemli öğedir. Üyelik gönüllülük esasına dayalı çalışır. Çembere aktif olarak katkıda bulunan kişilerdir. Bu üyelerin eğitimi de çemberde ihmal edilmemesi gereken bir faktördür. Üyelerin, bütün toplantılarda bulunmak, istatistik teknikleri öğrenmek, davranış tüzüğüne uymak, kalite çemberi ilkelerine bağlı hareket etmek,  kalite çemberi programını tanımak, işi hoşnut olarak yapmak, çembere yeni üyeler bulmak ve sorunun çözümüne katılmak, öneriler geliştirmek gibi görevleri vardır.[xix]Üye sayısı genel olarak 5–10 kişiden oluşmaktadır.[xx]

3. KALİTE ÇEMBERİ LİDERİ

3.1 LİDERLİK KAVRAMI

Lord Sieff’ in liderlik tanımı şu şekildedir.”Liderlik, şirket içinde yönetim kurulundan atölyedeki işçiye kadar her seviye de hayati önemde bir olgudur. Liderlik, şirket ve çalışanlarla ilgili en iyiyi düşünmek ve yapmak için gerekli ahlak ve zekâ yeteneğidir. Liderin yaptığı en önemli şey kendi etrafında takım ruhunu yaratmasıdır[xxi]

Deming’e göre ise lider, kalitenin sağlanmasında ve sistemi geliştirmede önemli role sahip olan kişidir. Bu açıdan bakıldığında liderler, güven yaratan, yardım eden, eğiten ama yargılamayan, aynı zamanda herkesi gelişime sevk ederek işçilerin onur duyabileceği bir ortam yaratmaya çalışan kişilerdir.[xxii]

Verilen bu iki tanımı takiben liderler hakkında, örgüt içerisinde hedefleri saptayan, iç ve dış çevreyi bu hedefler için harekete geçiren kişiler olduğunu söyleyebiliriz.[xxiii]

Bir liderin sahip olması gereken genel özellikleri ise şöyle sıralayabiliriz.[xxiv]

·         Paylaşılan bir vizyona sahip olmak

·         Tüm çalışanların üretime/hizmete katılımını sağlamak

·         Güven veren bir ortam yaratma yeteneğine sahip olmak

·         İnisiyatif sahibi olmak

·         Analitik düşünme yeteneğine sahip olmak

·         Güçlü bir anlama ve analiz yeteneğine sahip olmak

·         Düşünme esnekliğine sahip olmak

·         Geleceği görebilme ve planlama yapabilmek

·         Adil, ahlak ve ilke sahibi olmak

·         Değişime açık olmak

·         İletişim gücü gelişmiş olmak

·         Toplayıcı, bütünleştirici ve işbirliği yaratma niteliğine sahip olmak

·         Zaman ve kaynakları yönetme becerisine sahip olmak

Liderlikten bahsederken üzerinde önemle durulması gereken bir nokta ise yönetici ile aralarında farklılıkların bulunmasıdır. Bu iki kavram üzerinde durulduğunda, yöneticiliğin öncelikle yönetsel bir makama sahip olmakla başladığı görülmektedir. Yönetici olan kişi bu makamın gerektirdiği yetki ve sorumluluğa sahip olmakla beraber, bu yetki makam sahibi olmanın sağladığı bir hak ve yetkidir. Liderlik ise kişinin kendinden doğan bazı güçleri kullanabilme yeteneğidir. Dolayısıyla liderin bir makama sahip olması gerekmemektedir. Yönetici, gücü makamından alırken; lider, kişisel özelliklerinden ve liderlik yaptığı gruptan almaktadır. Ayrıca Keith Davis’e göre “liderlik yöneticiliğin bir bölümüdür ancak tamamı değildir.” Bu noktada yöneticilerin aynı zamanda birer lider olabileceği söylenebilir ancak her yöneticinin bir lider olduğunu söylemek yanlış olur.[xxv]

Gerek organizasyonlarda gerekse şirketlerde yanlış anlaşılan bir husus da liderliğin sadece işletmelerin üst kademelerinde bulunanlara özgü bir görev olarak düşünülmesidir. Hâlbuki liderlik işletmede her kademede ortaya çıkabilmektedir. Üst, orta ve alt kademedeki liderlikte farklılık, kademeler itibariyle görev ve sorumluluklar arasında görülmektedir. Bir diğer farklılık ise, dâhil olunan kademeye ait teknik ve yönetsel becerilere sahip olunmasıdır.[xxvi]

Liderlik konusu aktarılırken, liderin etkinliğine de değinilmesi gerekmektedir.  Drucker’ e göre etkinlik şu konularda hayati önem taşımaktadır.[xxvii]

—Bir insanın kendi kendini geliştirmesinde

—Kuruluşun gelişiminde

—Modern toplumun gerçekleştirilmesi ve hayatiyetini sürdürmesi

Drucker’ın bahsettiği konular etkin liderliğin sağlanması için gereklidir. Bir liderde etkinliğin sağlanmasında aranılan ilk özellik dürüstlüktür. İkinci olarak kendini motive edebilme özelliği ve üçüncü olarak da yapmakta oldukları şeye inanmaları ve bir diğeri de insanları sevmeleri ve onlarla çalışmalarından heyecan duymalarıdır.[xxviii] İlaveten yüz yüze ilişkiye önem verilmeli, insanlar her koşulda dinlenmelidir, açık ve anlaşılır bir dil kullanmalıdır, çalışanlara her durumda imkân verilmelidir. [xxix]

Son olarak bir liderden beklenen görev ve davranışlara baktığımızda ise, başarılı bir strateji belirlemek, işin özünü belirlemek, insanları ikna etmek, saygın davranmak, başkalarına saygılı olmak ve harekete geçmek sayılabilir.[xxx]

3.2 ÇEMBER LİDERİNİN SEÇİMİ

Kalite çemberlerinin oluşturulması fikri yapılandıktan sonra ilk etapta bir program hazırlanmalıdır. Bundan sonraki aşamada üst kademe yönetimin rehberleri eğitmesi gelmektedir. Burada amaç; kararlara katılım konusunda, çember üyelerinden gelebilecek itiraz ve olumsuzluklara karşı hazırlıklı olabilmelerini sağlayabilmektir. Rehberlerin eğitiminden sonra sırayı çemberlerin oluşumu ve çember liderlerinin tespiti ve liderlerin rehberler tarafından eğitilmesi almaktadır.[xxxi]

Çember liderinin seçiminde, çemberin kurulması esnasında, problemi ortaya koyan kişi değerlendirilebilir. Bu noktada da üye seçiminde olduğu gibi gönüllülük, bireysel performans gösteriyor olma ve problemi, ilgili yöntemleri, dolayısıyla süreci bilen kişiler olmaları gerekmektedir.[xxxii]

Formal ve informal liderliğe çoğunlukla bilgi ve kabiliyet gösteren kişiler ve grup tarafından oluşturulan, standartlara daha yakından uyan kişilerin atanması eğiliminde olunur.[xxxiii]

 Çember faaliyetlerinin başarılı olmasında önemli bir yere sahip olan liderin seçiminde genellikle ilk ve orta düzey yöneticiler tercih edilir. Liderlerin, çemberlerini oluşturan üyeleri önceden tanıyor olması ve bununla eş zamanlı olarak çemberin faaliyet gösterdiği birimin sorumlusu olması çember faaliyetlerini kolaylaştırıcı bir unsurdur. [xxxiv]

Lider seçimi için çeşitli yöntemler uygulanabilir.[xxxv]

—Yürütme komitesi tarafından aday olarak gösterilirler.

—Gönüllü olarak teşvik edilirler.

—İlgili bölümün yöneticileri tarafından saptanır.

Çember liderinin, grubunu etkin olarak yönetebilmek için iyi bir eğitim görmesi gerekmektedir. Bu eğitim sadece kalite çemberi tekniklerini öğrenmeyle sınırlandırılmamalı, grup dinamikleri, iletişim, yönetim, motivasyon ile ilgili konuları da içermelidir.[xxxvi] Eğitim konusunda, TEİ (Tusaş Motor Sanayi A.Ş.- Tusaş Engine Industries, Inc.)’ de 1990 yılında başlayan bir süreç içinde öncelikle değişim, sürekli gelişme, toplam kalite ve liderlik konularında ve daha sonra tüm çalışanları kapsayacak şekilde geliştirilen şirket içi iletişim eğitimlerini örnek olarak verebiliriz.[xxxvii]

TEİ’ deki liderlik eğitimleri üç ana başlık altında toplanmıştır.[xxxviii]

1.Yönetici Liderlik

         —NMDC (New Management Development Course): Yeni Yöneten Kursu

         —EMC (Experienced Manager Course) : Deneyimli Yönetici Kursu

         —MDC (Management Development Course) : Yönetim Geliştirme Kursu

         —GM (Guidance Management) : Rehber Yöneticilik (Tüm yöneticilere verilir.)

2. Liderlik / Kariyer Planlama:

         —TLP (Technical Leadership Program) : Teknik Liderlik Programı

                    LC : Liderlik Kursu

                    CM : Kariyer Yönetimi

                    CIM: İletişim ve Bireysel İlişkiler

                    PS: Problem Çözme

                    PM: Proje Yönetme

                    P: Prosesler

                    TPIC: Teknoloji ve Proses Tanıtım Kursu

                    PSC: Profesyonel Satış Kursu

3.Liderlik / Takım Çalışması:

         —PG: Proses Geliştirme

         —BT : (Bullet Train) :Bütçe Eğitimi        

         —AW : (Action Work – Out): Eylem Planı Geliştirme

         —TW : (Throput Work – Out): Hammadde Miktarı Planı Geliştirme

Eğitimlerin amacı; ekip çalışmalarında, ekibin görevlerini başarıyla yerine getirmelerini sağlamak için katılımcıların bilgi ve becerilerini arttırmaktır. Lider eğitimi bu açıdan bakıldığında çemberin performansı bakımından olumlu yönde büyük bir etkiye sahiptir. İlaveten eğitimleri destekleyici olarak liderlere bir kılavuz niteliğinde Kalite Çemberleri El Kitabı verilebilir.[xxxix]

 

3.3 ÇEMBERDE LİDER FONKSİYONU

3.3.1 LİDERLİK KABİLİYETLERİ: Liderlerin, günlük liderlik fonksiyonlarını gerçekleştirmede temel olarak bazı taktik becerilere, kolaylaştırıcı hünerlere ihtiyaç vardır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz;

Dinleme: Aktif dinleme başarılı takım çalışmasında önemlidir.[xl] Bir lider ancak karşısındaki kişinin gerçek düşünce ve duygularına dürüst bir ilgiyle yaklaştığında gizli diyalogla bağlantıya geçebilir, tartışılmazların yüzeye çıkmasını, istek ve ihtiyaçlarının ortaya çıkmasını sağlayabilir.

Dinlemede karşıdaki kişinin sözleriyle beraber duygularına da odaklanmak ve bunu ona belli etmek önemlidir. Aynı zamanda iyi dinleyiciler, bir konuşmada gerçekten nelerin söylendiğini araştırma yeteneğine de sahip olmalıdır. Sahip oldukları diğer önemli yeteneklerden biri de soru, destek ve yargıyı dengelemeyi bilmeleridir. [xli]

Soruları Yanıtlama: Yöneticiler, kaçamak yollara kalkışarak gizlemekten ziyade soruların nasıl yanıtlanacağını bilmeye ihtiyaç duyarlar. Yöneticiler açık uçlu soruları yanıtlamada bireylere olanak tanımaktadır. Yanıt doğru olmayabilir, ancak yönetici araştırıcıdır.[xlii]

Fikirleri ve Duyguları Paylaşma: Etkin takım yöneticisi fikirleri ve duyguları paylaşır, benzer biçimde diğerlerini de cesaretlendirir. Çalışanların gerek duydukları her tür fikir ve düşünceye hiçbir engelle karşılaşmadan ulaşabilmeli ve kendi fikirlerini de üstlerine rahatlıkla iletebilmelidir.[xliii]

Grupsal Sorun Çözme: Bir yönetici, bir grup oluşumunda standart sorun çözme adımlarından yararlanmayı bilmelidir. Bu adımlar, sorunun belirlenmesi, sorunun çözümünde alternatif yollar üzerinde durma, her alternatifin olumlu ve olumsuz yönlerini düşünme, optimum çözümü seçme, eylem planını uygulama ve sonuçları değerlendirmelidir. Bunu gerçekleştirmede de ilgili bilgileri toplayabilmesi, düzenleyebilmesi ve neden-sonuç ilişkisi kurabilmesi gerekir. Etkili liderler doğru analizler yaparak karar verirler.[xliv]

Empati: Yöneticiler ve takım üyeleri, diğer kişilerin duygularının anlaşılmasında ve diğerlerine anladıklarını ifade etmede takımın diğer üyelerine nasıl empatik olabileceğini öğrenmelidir. Karşısındaki kişiyi daha iyi anlayabilmek için zaman zaman kendisini onun yerine koyma yeteneğini geliştirmelidir.[xlv]

İletişim: Liderlikte kilit bir role sahiptir. Etkili bir iletişim gerçekleştirebilmek için ilk etapta iletilmek istenen mesaj basitleştirilmelidir. Ne söylendiğinden ziyade nasıl söylendiği ön plana çıkar. Aynı zamanda mesajı iletirken karşıdaki ile direkt bağlantı kurulmalıdır. Üçüncü olarak söylenen şeyin inandırıcılığı önem taşır. Lider söylediklerine inanmalı ve karşısındakini de inandırmalıdır. Son olarak ise iletişimin etkinliğini sağlayabilmek için yanıt aramalıdır.[xlvi]

Güven Oluşturmak: Lider, ekibini kendini korumak için onları feda etmeyeceği konusunda ikna etmelidir. Güven, başka bir anlamda da, iyi olsun kötü olsun tüm haberlerin ekip üyeleriyle paylaşılacağının bilinmesidir. Ekibin bilmesi gereken şey, kötü haber getirdiğinde getirenin vurulmayacağıdır.[xlvii]Unutulmaması gereken önemli bir nokta ise güveni oluşturmanın zor, sarsmanın ise çok kolay olduğudur.[xlviii]

Sorumluluk: Etkili liderler kim olduklarını bilirler ve sorumluluk almaktan kaçınmazlar. Karşılarına çıkan sorunlarla en iyi şekilde mücadele ederler, ancak topu taşımaları durumunda ekibi yönlendirebileceklerini bilirler.[xlix]

Disiplin: Disiplin olmaksızın hiç kimse başarı elde edemez ve sürekliliğini sağlayamaz. Bir lider ne kadar yetenekli olursa olsun, yetenekleri, disiplin olmaksızın maksimum potansiyele ulaşamaz. Disiplinli bir lider olabilmek için önceliklerin geliştirilmesi ve izlenmesi, amacın disiplinli bir yaşam biçimine dönüştürülmesi, bahanelerle mücadele edebilme, işlerin yapılabilmesine kadar ödüllerin kaldırılması, sonuçlar üzerine odaklanma özellikleri geliştirilmelidir. [l]

Vizyon:  Vizyonu olmayan bir lider ilerleyemez. Vizyon liderin içinde başlar ve liderin tarihini ortaya koyar.  Aynı zamanda liderin hedefe ulaşmada kaynak toplamasına yardımcı olur.[li] Çalışanların ortak bir amaç etrafında birleşmesine de katkı sağlar.[lii]

Sabırlı Olma: Dünyayı bir günde fethetmeye kalkan ekip liderleri genellikle başarısız olurlar. Böyle bir davranış ekibi de olumsuz etkiler ve motivasyonlarının düşmesine neden olur. Önemli olan küçük adımlarla ivme kazanarak ilerlemektir. Böylece güven ortamı sağlanarak ekip üyeleri, daha büyük görevleri ve riskleri alma konusunda cesaretlendirilecektir.[liii]

Farklılık Peşinde Olma: Liderler her koşulda; kişilik, bakış açısı, düşünce tarzı, geçmiş mesleki eğitim, genel eğitim ve değişim açısından farklı kişiler arayışındadır. Böylelikle risk alma ve sorun çözme etkinliğinin kalbi ve ruhu oluşabilir. Lider bu sayede, tamamıyla aynı düşünen bir grup kurmadığına emin olur. Farklı olmaları dolayısıyla seçilmiş bu kişiler ekipte, yapıcı fikir ayrılıkları, münakaşalar, tartışmalar ve yaratıcılık konusunda büyük bir potansiyel taşır.[liv]

  3.3.2 ÇEMBER LİDERLİĞİ: Çember içinde liderlik fonksiyonları, çember üyelerini gözlemleme, yani üyeleri etkileyebilecek performans olayları ve şartları hakkında bilgi elde ederek yorumlamak ve optimum performans şartlarını sağlayarak sürdürmek için harekete geçirmektir. Sonuç olarak, üyelere lider için değil, liderle birlikte çalışma duygusunun aşılanmasını hedeflemektedir.[lv] Başarılı bir liderlik, tüm ekibin etkin ve verimli olması sonucunu doğurur. Liderin; tüm üyelerinin, işlerinden memnun oldukları, işlerine sarıldıkları ve karşılıklı güvenin olduğu bir ortam yaratması beklenir.[lvi]Liderin kendisinden beklenen bu faaliyetleri başarıyla gerçekleştirebilmesi için daha önce sıralanan liderlik kabiliyetlerinin yanı sıra, bir takım kilit görevleri de yerine getirmeleri gerekmektedir. Bu kısımda, çember liderinin uygulayacağı kilit görevlere değinilecektir.

a)          Bir Vizyon Yaratmak: Akın vd. vizyonu “Geçmişten dersler çıkararak, gelecekte ulaşılmak istenen, varılması düşünülen bir resim” olarak tanımlamışlardır. Vizyon, liderlerin günlük konuların ötesine geçmelerine ve geleceğe yönelik çalışabilecekleri bir çerçeve çizmelerine olanak sağlar. Lider tarafından yaratılan paylaşılan vizyon, çember içerisinde; çembere ait olma duygusunu yaratır, amaçların sürekliliğini sağlar, bugüne ve geleceğe anlam katar, lidere ve çalışanlara harekete geçme gücü verir. Bu noktada liderin görevi, insanları heyecanlandırmak ve onların kapasitelerinin tamamıyla ortaya konmasını sağlayacak ortak bir vizyon yaratmaktır.[lvii]

b)          Stratejiler, Hedefler ve Ölçütleri Belirlemek: Tüm çemberler, kendi ortak hedeflerini, performans amaçları ve yaklaşımlarını biçimlendirmelidirler. Bu biçimlendirme, çember liderinin görev ve sorumluluğundadır.[lviii] Lider bu hedefleri belirlerken çok iyi tanımlamalı ve netleştirmeli, ölçülebilir kavramlarla ifade etmelidir. Çember hedeflerinin, sağlam temellere dayandırılabilmesi için, işin başından itibaren hedefler çember üyeleriyle birlikte belirlenmelidir. Bu sayede, hedefler “ başka birisinin hedefi” değil, “herkesin hedefi” olacaktır. Bu şekilde, çember üyeleri, yapılması konusunda karar verilen konular üzerinde daha fazla yoğunlaşır ve ortaya çıkan sonuçlar sahiplenilmiş olur.[lix] Başarılı bir stratejinin belirlenmesinin ardından, liderin bir diğer önemli görevi başarılı bir hedef belirlemektir. Bu aşamada lider çemberin güçlü ve zayıf yönlerini, karşılaşabileceği tehdit ve fırsatları tespit ederek bir strateji oluşturmalıdır. Oluşturulan çember stratejisi; inandırıcı, akılcı, cesur ve ulaşılabilir olmalıdır. Tüm dış koşullara karşı bir avantaj sağlamakla beraber, üyelerin tüm zorlukları göze alarak izleyecekleri yolun gitmeye değer olduğunu algılamalarını sağlamalıdır. Bunu gerçekleştirmek de çember liderinin en önemli görevlerinden biridir.[lx]

c)           Güven Ortamı Yaratmak:  Basit seviyede güven ortamı yaratmanın yolu, gerek çember içerisinde gerekse kuruluş içerisindeki herkese güvenilebilir bir kişi olarak davranmaktan geçer. Bu da başka şeylerin yanı sıra bilginin (enformasyonun) herkesle paylaşılması anlamına gelir. Bilgi, erk (iktidar) demektir ve enformasyonun paylaşımı erk paylaşımını öngörür. Enformasyon paylaşımından kaçınmak, çember içerisinde güvenilmez kişilerin bulunduğu yönünde izlenim uyandırır. Bu yönde bir izlenim uyandırmak istemeyen bir lider, bu tür bir mesaj vermekten kaçınmalıdır.[lxi] Lider, kendisini korumak için çember üyelerini feda etmeyeceği konusunda onları ikna etmelidir.[lxii]Çember faaliyetlerinin gerçekleştirilmesinde kişisel istekliliğin ve sorumluluğun yanı sıra karşılıklı sorumluluk da oluşturulmalıdır. Gerçek anlamda bir çember çalışması için, bu konu da lider tarafından göz ardı edilmemesi gereken hususlardan birisidir. Lider tüm bunlara ilaveten, olumlu ve yapıcı destekleme ile güveni perçinlemeli, başarılı bir performans için yatırım yapmalıdır.[lxiii] Lider tarafından unutulmaması gereken en önemli konulardan birisi de, güven ortamının sonuçlarının hemen ortaya çıkmayacağı bu konuda sabırlı olunması gerektiğidir.[lxiv]

d)          Sahiplik Duygusunun Geliştirilmesi: Çember içerisinde faaliyetlerini gerçekleştiren üyelere, serbest ve rahat çalışabilmeleri için “O işin sahibi” hissini kazandırmak gerekir. Bu noktada liderin tutumu devreye girmektedir. Lider, üyelere kendilerini ve yaptıkları işleri etkileyen kararlarda söz sahibi olma özgürlüğü vermeli ve çember çıkarlarına en uygun şekilde hareket etmelerini sağlayacak araçlarla donatmalıdır.[lxv] Bu sayede çember üyeleri, yeteneklerinin farkına vararak becerilerini sergileme imkânı bulmuş olacaklardır. Ayrıca, iş yapma konusunda çekimser olanlar da, çekimserlikten ve korkudan sıyrılarak performanslarını en üst seviyede göstermek suretiyle başarılı çember faaliyetlerini katkıda bulunmaları sağlanmış olacaktır.[lxvi]

e)          İyileştirme Yöneliminin Kazandırılması: Hizmette mükemmellik ve ürün kalitesinin sorumluluğu, günümüzde sadece yönetimin hedefi olmaktan çıkmış; tüm çalışanlarla paylaşılan bir konuma gelmiştir. Bunun bir yansıması olarak da liderin kendi bünyesinde bulunan çalışanları üzerinde bu yeni yaklaşımı uygulaması beklenmektedir. [lxvii]Ancak, uygulamalara bakıldığında pek çok yönetici konumundaki liderin bu konuda, elemanlarından gelen önerilere karşı savunmalar oluşturdukları görülmektedir. Bunun nedeni, çalışanların kendi yetki alanlarındaki konulara karışılmasını bir tehlike olarak görüyor olmalarından kaynaklanabilir.[lxviii] Gücü bulunduğu makamdan değil de, liderlik yaptığı kurumdan alan çember lideri, oluşturulacak bir öneri sistemi·ne öncülük etmeli ve önerilerin ortaya çıkarılıp uygulanması konusunda yöneticileri sorumlu tutmalıdır. Bunun temele yayılması ve sürekliliğinin sağlanması için ise bir iyileştirme kültürü yaratmak gerekir.[lxix]

f)            Takdir ve Ödüllendirmenin Bir Yaşam Tarzı Haline Getirilmesi: Liderin, çemberin ulaşması gereken hedefin ne olduğunu üyeleri ile birlikte tespit ettikten sonra, bu hedefe ulaşabilmek için gerekli olan her türlü kaynağı sağlaması gerektiği daha önce belirtilmişti. Bunu izleyen süreçte lidere düşen görev, hedefe odaklanmış olarak çalışan çember üyelerinin istenilen sonuca ulaşmak adına, gerektiğinde teşvikler uygulaması ve çemberin inisiyatifinin yaratılmasını sağlamaktır. İhtiyaç duyulduğu durumlarda yapılacak olan iş, üyelerin diğer önemli görevlerini ve sorumluluklarını yerine getirmelerini güçleştiriyorsa bu iş için ödüllendirme yararlı olacaktır.[lxx] Nelson’ a göre, pozitif teşviklerin en etkili biçimleri, yerine getirilmesi en kolay ve en ucuz olanlarıdır. Çalışanların,  motivasyon düzeyinin yüksek olmasını sağlamak ve bunun sürekliliği için başvurulabilecek en etkili şeylerden bazıları sıfır maliyetlidir. Bunlar, çalışırken yanındaki çalışanlarla kurulan günlük etkileşimlerin bir sonucudur. Bunlara bağlı olarak, başarılı işler yapmak isteyen çember lideri, işin her aşamasında üyeleri teşvik etmeli, motivasyonlarını daima en üst seviyede tutmaya çalışmalı ve başarılar tam zamanlı olarak ödüllendirilmelidir.[lxxi]

 

    SONUÇ

 

Kalite çemberleri, bir kuruluş bünyesinde çalışan, çoğunlukla alt kademe çalışanların gönüllü olarak bir arada toplanması, kendi çekirdek iş alanlarıyla ilgili sorunları inceleyip en uygun çözümü yönetime sunmasını esas alan bir ekip çalışmasıdır. Bu yönde bir çalışmanın başarılı olabilmesi için olabildiğince en iyi şekilde yapılandırılması gerekmektedir. Bu da çember liderinin seçimi ve onun etkin performansına paralel olarak gerçekleşmektedir.

 Lider, paylaşılmış bir vizyona sahip olmalı, güven telkin etmeli, tüm çember üyelerini gönüllü çalışmaya teşvik etmeli, kısacası üçüncü bölümde değinilen tüm liderlik vasıflarını yerine getirmelidir. Liderin etkinlinin sağlanmasında eğitim de önemli ve oldukça büyük bir paya sahiptir. Çember lideri pek çok alanda (iletişim, yönetim, ekip çalışması, motivasyon vb) eğitilmelidir. Aynı zamanda liderin aktif dinleme, soruları yanıtlama, fikirleri ve duyguları paylaşma, grupsal sorun çözme, empati, iletişim, güven oluşturma, sorumluluk, disiplin, vizyon, sabırlı olma, farklılık peşinde olma gibi liderlik kabiliyetlerine de sahip olması gerekir..

 

 



· Öneri Sistemi: Çalışanların tamamının görüş ve katkılarını sağlamak amacıyla kurulmuştur. Öneri Sistemleri Rehberliği, Çalışma Grupları Rehberliği vb. rehberlik konularını içermektedir. Bkz.TÜMER, Filiz, (2001), “EFQM Mükemmellik Modelinde Süreç Yaklaşımı ve Vitra’da Uygulaması”, Anadolu Üniversitesi SBE, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir.

 

 



[i] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.124 ; TEKLAS A.Ş., Kalite Çemberleri Bilgilendirme Broşürü, 2000

[ii] KOVANCI, Ahmet, Toplam Kalite Yönetim: Fakat Nasıl?, Sistem Yayınları, İstanbul, Haziran 2001, s.274

[iii][iii] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.124 ; EFİL, İsmail, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri , Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, Ekim 1999, s.21

[iv] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.15

[v] EFİL, İsmail, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri , Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, Ekim 1999, s.22

[vi] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.15

[vii] EFİL, İsmail, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri , Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, Ekim 1999, s.26; ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.129-130 ; BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.23-26

[viii] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.24; ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.130-135

[ix] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.41

[x] KOVANCI, Ahmet, Toplam Kalite Yönetim: Fakat Nasıl?, Sistem Yayınları, İstanbul, Haziran 2001, s.277

[xi] KOVANCI, Ahmet, Toplam Kalite Yönetim: Fakat Nasıl?, Sistem Yayınları, İstanbul, Haziran 2001, s.132

[xii] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.133,

[xiii] ŞİMŞEK, Muhittin, “Kaizen’in İlk Basamağı:Kalite Çemberleri”, Mühendis  Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 447, Kasım 1996, s.25

[xiv] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.153-154 ; ŞİMŞEK, Muhittin, “Kaizen’in İlk Basamağı:Kalite Çemberleri”, Mühendis  Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 447, Kasım 1996, s.25

[xv] ŞİMŞEK, Muhittin, Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Yayınları, 3.Baskı, İstanbul, 2001, s.177-207

[xvi] MÜFTÜLER, H., Kalite Çemberleri Uygulama El Kitabı, İstanbul, 1994, s.21

[xvii] ŞİMŞEK, Muhittin, “Kaizen’in İlk Basamağı:Kalite Çemberleri”, Mühendis  Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 447, Kasım 1996, s.25 ;

[xviii] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.52

[xix] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.161-162

[xx] EFİL, İsmail, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri , Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, Ekim 1999, s.26

[xxi] MUNGAN, Nemci, “Liderlik ve Takım Kurma”, Mühendis Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 442, Kasım 1996, s.18

[xxii]AGUAYA, Rafael, Dr.Deming:Japonlara Kaliteyi Öğreten Amerikalı, Japon Mucizesinin Mimarı, Form Yayınları, Çev.Y.Kaan TUNÇBİLEK, İstanbul, 1994, s.56

[xxiii] AKAD, İ., Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK,  İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, 4.Baskı, İzmir, Nisan 2002, s.280

[xxiv]ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.233-236 ; AKAD, İ., Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK,  İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, 4.Baskı, İzmir, Nisan 2002, s.279-282

[xxv]AKAD, İ., Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK,  İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, 4.Baskı, İzmir, Nisan 2002, s.283 

[xxvi] AKAD, İ., Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK,  İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, 4.Baskı, İzmir, Nisan 2002, s.284

[xxvii] DRUCKER, Peter F., Etkin Yöneticilik, Eti Kitapları, Çev.Ahmet ÖZDEN, Nuray TUNALI, 2.Baskı, İstanbul, Kasım 1994, s.199

[xxviii] DEPREE, Max, “Liderlik Özellikleri”, Executive Exelence, Yıl 2, Sayı 13, İstanbul, Nisan 1998, s.8

[xxix] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.237

[xxx] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.244-260

[xxxi] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.141

[xxxii] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.139-140

[xxxiii] KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, 1.Basım, İstanbul,  Ekim 2002, s.229

[xxxiv] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.52

[xxxv] EFİL, İsmail, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri , Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, Ekim 1999, s.89

[xxxvi] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.52

[xxxvii] MUNGAN, Nemci, “Liderlik ve Takım Kurma”, Mühendis Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 442, Kasım 1996, s.18

[xxxviii] MUNGAN, Nemci, “Liderlik ve Takım Kurma”, Mühendis Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 442, Kasım 1996, s.19

[xxxix] BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003, s.31-32

[xl] KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, 1.Basım, İstanbul,  Ekim 2002, s.184

[xli] HORKINS, Phil, Etkili Konuşmanın Gücü, Alfa Yayınları,Çev.Gürel Koca,  1.Baskı,İstanbul, Mart 2002, s.45-47

[xlii] KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, 1.Basım, İstanbul,  Ekim 2002, s.184

[xliii] KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, 1.Basım, İstanbul,  Ekim 2002, s.184

[xliv] KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, 1.Basım, İstanbul,  Ekim 2002, s.184

[xlv] KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, 1.Basım, İstanbul,  Ekim 2002, s.185

[xlvi] MAXWELL, John, C., Liderlik Nitelikleri, Beyaz Yayınları, Çev.İbrahim ŞENER, 1.Basım, İstanbul, Kasım 1999, s.30

[xlvii] STRAUB Joseph, T., Ekip Kurma ve Yönetme, Hayat Yayınları, Çev.Savaş ŞENEL, 1.Baskı, İstanbul, Ocak 2002,s.52-53

[xlviii] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.248

[xlix] MAXWELL, John, C., Liderlik Nitelikleri, Beyaz Yayınları, Çev.İbrahim ŞENER, 1.Basım, İstanbul, Kasım 1999, s.125

[l] MAXWELL, John, C., Liderlik Nitelikleri, Beyaz Yayınları, Çev.İbrahim ŞENER, 1.Basım, İstanbul, Kasım 1999, s.139-141

[li] MAXWELL, John, C., Liderlik Nitelikleri, Beyaz Yayınları, Çev.İbrahim ŞENER, 1.Basım, İstanbul, Kasım 1999, s.139-141

[lii] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.248

[liii] STRAUB Joseph, T., Ekip Kurma ve Yönetme, Hayat Yayınları, Çev.Savaş ŞENEL, 1.Baskı, İstanbul, Ocak 2002,s.53

[liv] STRAUB Joseph, T., Ekip Kurma ve Yönetme, Hayat Yayınları, Çev.Savaş ŞENEL, 1.Baskı, İstanbul, Ocak 2002,s.57-58

[lv] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.292

[lvi] DENGİZ, G. Murat,Takım Çalışması Teknikleri, Academy Plus Yayınevi, 1.Baskı, Ankara, Ekim 2002,s.240-241

[lvii] [lvii] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.116-117

[lviii] KEÇECİOĞLU, Tamer, Liderlik ve Liderler, KalDer Yayınları, Yayın No:24, Mavi Kitaplar, Kasım 1998, İstanbul, s.99

[lix] STRAUB Joseph, T., Ekip Kurma ve Yönetme, Hayat Yayınları, Çev.Savaş ŞENEL, 1.Baskı, İstanbul, Ocak 2002,s.51

[lx] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.244

[lxi] PFEFFER, Jeffrey, “Yüksek Performansın Gerçek Anahtarı”, İçinde: Liderden Lidere, Mess Yayınları, Çev:Salim ATAY, İstanbul, 1999, s.301

[lxii] STRAUB Joseph, T., Ekip Kurma ve Yönetme, Hayat Yayınları, Çev.Savaş ŞENEL, 1.Baskı, İstanbul, Ocak 2002,s.52

[lxiii] KEÇECİOĞLU, Tamer, Liderlik ve Liderler, KalDer Yayınları, Yayın No:24, Mavi Kitaplar, Kasım 1998, İstanbul, s.99

[lxiv] STRAUB Joseph, T., Ekip Kurma ve Yönetme, Hayat Yayınları, Çev.Savaş ŞENEL, 1.Baskı, İstanbul, Ocak 2002,s.52

[lxv] NELSON, Bob, “Enerji Dolu Bir İşyeri Yaratmak”, İçinde: Liderden Lidere, Mess Yayınları, Çev:Salim ATAY, İstanbul, 1999, s.287

[lxvi] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.250

[lxvii] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.247

[lxviii] NELSON, Bob, “Enerji Dolu Bir İşyeri Yaratmak”, İçinde: Liderden Lidere, Mess Yayınları, Çev:Salim ATAY, İstanbul, 1999, s.288

[lxix] NELSON, Bob, “Enerji Dolu Bir İşyeri Yaratmak”, İçinde: Liderden Lidere, Mess Yayınları, Çev:Salim ATAY, İstanbul, 1999, s.288

[lxx] ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001, s.301

[lxxi] NELSON, Bob, “Enerji Dolu Bir İşyeri Yaratmak”, İçinde: Liderden Lidere, Mess Yayınları, Çev:Salim ATAY, İstanbul, 1999, s.290-291

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KAYNAKÇA

* AGUAYA, Rafael, Dr.Deming: Japonlara Kaliteyi Öğreten Amerikalı, Japon Mucizesinin Mimarı, Form Yayınları, Çev. Y.Kaan TUNÇBİLEK, İstanbul, 1994

* AKAD, İ., Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK,  İşletme Yönetimi, Barış Yayınları, 4.Baskı, İzmir, Nisan 2002

* BOZKURT, R., EŞİT, C., Kalite Çemberleri , MPM Yayınları, No:662, 2.Basım, Ankara, 2003

ÇETİN, C., B. AKIN ve V. EROL, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi (ISO 9000:2000 Revizyonu), Beta Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, Şubat 2001

* DENGİZ, G. Murat, Takım Çalışması Teknikleri, Academy Plus Yayınevi, 1.Baskı, Ankara, Ekim 2002

* DEPREE, Max, Liderlik Özellikleri, Executive Exelence, Yıl 2, Sayı 13, İstanbul, Nisan 1998

* DRUCKER, Peter F., Etkin Yöneticilik, Eti Kitapları, Çev.Ahmet ÖZDEN, Nuray TUNALI, 2.Baskı, İstanbul, Kasım 1994

* EFİL, İsmail, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri , Alfa Yayınları, 5.Baskı, İstanbul, Ekim 1999

* KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, 1.Basım, İstanbul,  Ekim 2002

* KOVANCI, Ahmet, Toplam Kalite Yönetim: Fakat Nasıl?, Sistem Yayınları, İstanbul, Haziran 2001

* MAXWELL, John, C., Liderlik Nitelikleri, Beyaz Yayınları, Çev.İbrahim ŞENER, 1.Basım, İstanbul, Kasım 1999

* MUNGAN, Nemci, Liderlik ve Takım Kurma, Mühendis Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 442, Kasım 1996

* MÜFTÜLER, H., Kalite Çemberleri Uygulama El Kitabı, İstanbul, 1994

* NELSON, Bob, “Enerji Dolu Bir İşyeri Yaratmak”, İçinde: Liderden Lidere, Mess Yayınları, Çev: Salim ATAY, İstanbul, 1999

* PFEFFER, Jeffrey, “Yüksek Performansın Gerçek Anahtarı”, İçinde: Liderden Lidere, Mess Yayınları, Çev: Salim ATAY, İstanbul, 1999

* STRAUB Joseph, T., Ekip Kurma ve Yönetme, Hayat Yayınları, Çev.Savaş ŞENEL, 1.Baskı, İstanbul, Ocak 2002

* ŞİMŞEK, Muhittin, “Kaizen’in İlk Basamağı: Kalite Çemberleri”, Mühendis Makina Dergisi, Cilt 37, Sayı 447, Kasım 1996

* ŞİMŞEK, Muhittin, Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Yayınları, 3.Baskı, İstanbul, 2001

* TEKLAS A.Ş., Kalite Çemberleri Bilgilendirme Broşürü, 2000