 |
|||||
|
|
|||||
|
|
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
BİRİNCİ BÖLÜM
Tarihsel süreç içinde bilim ve teknoloji alanında yaşanan gelişmelere paralel olarak üretim kapasitesi artmış ve artan üretim kapasitesi ile birlikte bir yandan kalite geliştirme, diğer yandan da yönetim geliştirme çalışmaları ağırlık kazanmaya başlamıştır. Doğal olarak bu alanda yapılan çalışmalar birbirlerini etkilemiş ve kalite konusundaki çalışmalar yönetim alanına, yönetim alanındaki çalışmalar da kalite alanına doğru ilerleyerek günümüzde TKY noktasında buluşmuşlardır. Bu açıdan değerlendirildiğinde, TKY’nin gerek kalitenin yönetimi, gerekse yönetimin kalitesini bütünsel olarak ifade eden bir anlayışa sahip olduğu söylenebilir.[1]
TKY; 1990’lı yıllarla birlikte yaygınlaşan ve ilgi gören bir kavramdır. Yeni bir yönetim anlayışını simgeleyen bu kavram, sanayi sektöründe ortaya çıkmış, üretilen malın kalitesinde artış sağlamasının yanı sıra, hataların ve maliyetlerin en aza indirilmesi özelliği ile kısa zamanda diğer sektörlere de yayılmıştır. TKY günümüzde gerek mal ve hizmet üreten işletmelerde, gerekse kamu yönetiminin çeşitli alanlarında var olan sorunların çözülebileceği bir model olarak önerilmektedir.[2]
TKY kavramı üzerinde tam bir görüş birliği olduğunu söylemek zordur. Ancak TKY’den söz etmeden önce TKY’yi anlamayı kolaylaştıracak “Toplam Kalite” ve “Toplam Kalite Kontrol” kavramlarından bahsetmek faydalı olacaktır.
1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1.1. Toplam Kalite
Toplam Kalite (TK) , bir işletmede yapılan bütün işlerde, müşteri isteklerini karşılayabilmek için gerekli olan yönetim, insan, yapılan iş, ürün ve hizmet kalitelerinin bir sistem yaklaşımı içerisinde, tüm çalışanların katılımı, hedef ve fikir birlikleri sağlanarak ele alınması ve geliştirilmesidir.
Toplam kalite yaklaşımına göre kalite, bir yaşam tarzı ve bir bakış açısı olmalıdır. Kişinin çalışmasıyla, işletmesiyle, kısaca yaşamla bütünleşmesidir.
TK modelinin temelinde “hataları ayıklamak” yerine “hata yapmamak” yaklaşımı vardır.
Ölçülemeyen şey geliştirilemez. Bu nedenle, ölçüm ve istatistik TK’nin vazgeçilmez parçalarıdır.
1.2. Toplam Kalite Kontrol :
Toplam Kalite Kontrol, tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla işletme içindeki pazarlama, mühendislik imalat ve müşteri hizmetleri gibi çeşitli ünitelerin kalitelerin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştirip koordine eden sistemdir.
“Toplam Kalite Kontrol” müşterilerin memnunluk duyarak satın alacakları ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, tasarımı, üretimi pazarlanması ve satış sonrası hizmetinin maliyet düşürülerek yapılmasıdır. Bu hedeflere ulaşmak için bir kuruluşun bütün kısımları beraberce çalışmalıdır. Kuruluşun bütün kısımları işbirliğini kolaylaştıracak sistemleri kurmak ve standartları hazırlamak ve uygulamak için gayret göstermelidir. Bu ancak; istatistik, teknik metotlar, standart ve kurallar, otomatik kontrol, ölçü kontrolü, yöneylem araştırmaları , endüstri mühendisliği, pazar araştırması gibi teknik bilgilerin tam olarak kullanılması ile oluşabilir.
1.3.Toplam Kalite Yönetimi :
Tanımlama konusunda farklı yaklaşımlar sergilenmesine rağmen TKY; “bir organizasyon içinde kaliteyi odak alan, organizasyonun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve organizasyonun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan bir yönetim yaklaşımı” şeklinde tanımlanabilir.[3]
TKY bir programlar serisi değil, bir yönetim felsefesidir. TKY’nin başarılı olabilmesi için tüm organizasyon tarafından benimsenmesi ve yukarıdan aşağıya doğru tam bir kararlılıkla uygulanması gerekir.
TKY, yapılan işin her aşamasında kalitenin geliştirilmesini hedef almaktadır. Bu sadece üretilen mal ve hizmetin değil, aynı zamanda mal ve hizmeti üreten ve kullanan kişilerin kalitesinin düşünülmesini ve hatta kaliteyi bir hayat tarzı olarak benimsenmesini de kapsamaktadır.
TKY, müşteri memnuniyetini kârdan önce gören bir sistemdir. Müşteri memnuniyeti uzun vadeli kârlar getirir, fakat sadece kâra öncelik vermek ancak kısa vadede kazandırır, TKY; işin hedeflerine memnun müşteriler ve mutlu çalışanlar oluşturarak ulaşmak için kullanılan felsefe, takım ve süreçlerin entegre bir setini kapsayan bir sistemdir.
TKY’nin kuruluşunu oluşturan dört ana eleman vardır: İnsan, Sürekli Gelişim, Süreç ve Müşteri.
İnsan: Hedef, insanlara yetki vererek ekip çalışmasından optimal sonuçların elde edilmesini sağlamaktır. Bu hedefin yolu; iletişim, karşılıklı etkileşim üzerinde yoğunlaşan eğitim ile başlar. Bu gibi bir eğitim, insanların grup aktiviteleri içerisinde etkin rol alarak ürün ve süreçlerin sürekli gelişimine katkıda bulunmalarını sağlar.
Sürekli Gelişim : Problemlerin ana nedenlerini bulmak için “Niçin?” sorusunun beş defa sorulmasıyla uygun kararlar verilebilmesine yardımcı olacak bilgilerin toplanması çalışanlar öğretilir. Sürekli gelişim kalitenin temel prensibini oluşturmaktadır. Planla, Uygula, Kontrol Et, Devam Et veya Değiştir (PUKD). Bu çevrimin tekrarlanması, mükemmelliğin hiç bitmeyen bir arayışıdır. Standardizasyon, başarılı uygulamaların dokümantasyon ve eğitimin kullanımıyla standart operasyon modu olarak belirlenmesi sürecidir.
Süreç: Sürekli gelişim için Problem Çözme Süreci ve Kalite Geliştirme Süreci,süreç geliştirmek için temel takımları ve ortak dili sağlamaktadır. Bir ekip, problemi analiz ederken, Problem Çözme Sürecini rehber olarak kullanır, çözümleri seçer, bir aksiyon planı geliştirir ve uygulama sonuçlarını değerlendirir. Kalite Geliştirme Süresi ise dikkatin müşteri ve müşteri ihtiyaçları üzerine yoğunlaşmasına yardım eder.
Müşteri: TKY’deki birinci odak noktası müşteri ve müşteri memnuniyetidir. Dr. Noriaki Kano; müşteri memnuniyeti açısından kalitenin beş temel öğesini önermektedir. Bu beş temel öğenin üç tanesi özel bir öneme sahiptir: beklenen kalite, tatmin eden kalite ve memnun eden kalite. Beklenen kalite, müşterinin beklediği ve dolaysıyla ayrıca talep etmeye gerek duymadığı özellik veya karakteristikleri belirtir.
Tatmin eden kalite, müşterinin özel olarak talep ettiği özellik veya karakteristikleri belirtir. Bu özellikler bulunmadığında müşteri tatmin olmaz. Tatmin eden kalite müşteri beklentilerini karşılar ama aşmaz.
Memnun eden kalite, müşterinin istemediği çünkü varlığından haberdar olmadığı özellik ve karakteristikleri belirtir. Bu özellikler bulunduğunda müşteri çok memnun olur, bulunmadığında ise memnuniyetsizlik göstermez.
Beklenen kalite müşteri memnuniyetsizliğini önleyebilmelidir. Tatmin eden kalite müşterilerin beklentilerini karşılayarak onları tatmin edecek şekilde olmalıdır. Memnun eden kalite müşteri beklentilerini aşarak onları memnun etmelidir. Müşteri memnuniyeti ürün ve hizmet farkının anahtarıdır.
1.4.Toplam Kalite Yönetiminin Amaç ve Felsefesi :
TKY yaklaşımı, sadece ürün ve hizmetin değil, bir bütün olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini amaçlamaktadır. Bu yaklaşımla, tüm işlerin verimli ve bilimsel olmasını sağlamak, müşterilerin mevcut ve gelecekteki beklentilerini belirlemek ve bunları tam istenen sürede karşılamak şeklinde bir çalışma anlayışı ve yönetim tarzı benimsenmesi gerekmektedir.
TKY benimsediği yönetim anlayışı ve felsefesi başta olmak üzere organizasyon yapısı ve izlenen yöntemler ile bir bütündür. İnsan faktörünün ön plana çıktığı ve bilimselliğin ön koşul olduğu bu sistemde başarı, temel unsurların eksiksiz uygulanmasına bağlıdır. TKY’nin temel unsurları şunlardır: ™ Hataları ayıklamak yerine hata yapmamak yaklaşımının benimsenmesi. ™ Kalite-maliyet ilişkisinde üstünlük sağlayabilmek amacıyla, organizasyondaki tüm süreçlerin izlenmesi ve istatistiksel yöntemlerle ölçülmesi. ™ Takım çalışmalarının TKY anlayışının ayrılmaz bir parçası olduğunun kabul edilmesi ve görevlerin bu çalışmaları destekleyecek şekilde dağıtılması. ™ TKY’nin felsefesi sürekli gelişme ve müşteri memnuniyetine dayanmaktadır. Sürekli gelişme anlayışı mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. TKY’de müşteri memnuniyetinin sağlanmasının koşulunun, üstün kaliteli mal ve hizmetlerle ve kaliteli bir yönetim ile sağlanabileceği kabul edilmektedir. Katılımcı olmayı, toplusal sorumluluğu, müşteriye odaklanmayı ve sürekli gelişmeyi amaçlayan TKY, kalite kültürüyle kurumlaşacak bir yaşam tarzı oluşturmayı amaçlamaktadır.
1.5. Yeni Yönetim Anlayışı :
TKY, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerinin yürütülmesi sırasında ürün veya hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.
TKY, müşterilerin ihtiyaçlarını her şeyin üzerinde tutarak en iyi şekilde karşılamaya çalışan bir yaklaşım biçimi olduğu kadar maliyetleri de düşüren bir yönetim tarzıdır. TKY, hatalı mamul üretimini önlemeyi hedefler, böylece bir taraftan müşteri hatasız ürünlere sahip olup memnun olurken, diğer taraftan da üretici kuruluşun hatalı üretimden kaynaklanan maliyeti düşer .
TKY, organizasyonun etkinliğindeki, verimliliğindeki ve süreçlerindeki devamlı gelişme ile müşteri tarafından yönlendirilen öğrenmeyi sağlayan veya kendisini tamamen müşteri tatminine adayan organizasyonları kuran bir yönetim felsefesidir.
TKY, üst yönetimin büyük bir istekle işin içinde olmasını ve gerçek desteğini ifade eder. Toplam kalite sistemini yürütmek için yöneticiler, bir yandan müşterilerin kalite gereksinimlerini almak, bu gereksinimleri karşılamak ve hatalı ürünleri yok etmek konularında yapılan çalışmalara katılırken, diğer yandan da, gerekli politikaların belirlenmesi, tüm elemanların kendilerini bu politikalara yakın hissetmesi konularında çalışır.
Liderlik tarzı, TKY’ye ulaşma çabalarının başarı derecesiyle yakından ilgilidir. “Bu benim iş görme şekli ve yönetimimdir, hemen şimdi kolayca değiştiremem” şeklindeki düşünceler doğru değildir. Liderlerin beraber çalıştıkları insanların ne şekilde düşündüklerini ve nasıl davrandıklarını değerlendirmeden, her durumda aynı liderlik tarzını kullanmaları yanlıştır. Duruma bağlı liderlik, kalite hareketlerinde de işletmeleri ve insanları başarıya götürebilir.
TKY sisteminin temel teoremleri şunlardır: - TKY, üretim, mühendislik, pazarlama, satışlar ve üst yönetimi kapsayan tüm fonksiyonları ve grupları çevreleyen bir iş felsefesidir. Üst yönetimin desteği olmazsa TKY sistemi başarıya ulaşamaz. - TKY için önemli olan müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Parola “devamlı gelişme”dir. - TKY, müşteri beklentilerini kapsayan ürünü üreten süreç ve ürün tasarımına ulaşmak için çalışanların birlik içinde çalışmasıyla elde edilen devamlı gelişmedir. - TKY, ürün veya hizmetin güvenilirlik ve kararlılığını geliştirmek için teknikler ve araçlar sağlar. Kontrol etme ve dengeleme sistemi olarak TKY, tasarım kriterlerinin dış müşteriyi memnun etmesi konusunda güvence verir.
Toplam kalite modelinde esas “ilk defada doğruyu yapmak”tır. Bu nedenle, müşterinin beklediği kalite, tasarım aşamasında gerçekleştirilir. Bu kaliteyi tutturmak mümkün olsa da olmasa da TKY, şikayetleri beklemeden, yeni ve gelişmiş kalite arayışını sürdürür. Re-aktif değil, pro-aktiftir.
Her kuruluş kendi TKY uygulama şeklini kendisi bulmalı ve bunu yönetim stratejisi ile bütünleştirmelidir. Ancak bununla birlikte, bir kuruluşta TKY stratejisi ve uygulamalarından söz edebilmek için dört kavram ve uygulamanın yerleşmiş olması gerekmektedir. Bu kavram ve uygulamalar yönetim anlayışındaki dört yenilik olarak da isimlendirilmekte olup, müşteri odaklılık, sürekli iyileştirme, toplam katılımcılık ve toplumsal sorumluluktur.
A TKY uygulayan firmalar, müşteri odaklı olup, onların ihtiyaçlarının karşılanmasını benimser. A TKY uygulayan firmalar, üretilen mal ve hizmetleri, işletme süreçlerini ve personeli sürekli iyileştirir ve geliştirirler. A TKY uygulayan firmalar, tüm çalışanların katılımını sağlamayı amaçlar. A TKY uygulayan firmalar, kalite kültürünü değiştirmek ve geliştirmek, kalite sağlama uygulamalarına hız kazandırmak için bilgilerini diğer firmalarla paylaşırlar.
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLE KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞININ KARŞILAŞTIRILMASI
TKY, yalnızca ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzde çağdaş yönetim anlayışıdır. Bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan verimliliği arttırmaktadır.[4]
TKY “kalite-maliyet-verimlilik-kâr” ilkesine klasik yönetim anlayıştan farklı bir açıdan bakmaktadır. Klasik yönetim anlayışının aksine TKY’ye göre kalite için yapılan harcamalar israfı önler, böylece verimlilik artar ve maliyetler düşer. Yüksek kaliteli ürünlerin düşük fiyatla satılması işletmenin pazar payını ve rekabet gücünü arttırır. Rekabet gücü artan şirket rakiplerine oranla daha başarılı olur.
Klasik yönetim anlayışı “emir ver ve kontrol et” prensibini benimser. Yöneticiler katı bir hiyerarşik yapı içinde çalışanlarını araya belli bir mesafe koyarak yönetirler.
TKY ise katılımcı yönetim anlayışlını benimse. Klasik yönetim anlayışının aksine, TKY örgüt içinde statü ayrımı yapmaksızın bütün çalışanların katılımını esas almaktadır.
Tablo 1.Klasik Yönetim Anlayışı (Taylor Modeli) ile Toplam Kalite Yönetiminin Farkları
3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ
TKY, kalite geliştirmeye dayanan kurumsal bir yapının geliştirilmesi ve mevcut kalite araçlarının geliştirilmesine yönelik bir dizi kalite ilkelerinden oluşmaktadır. Bu nedenle TKY ilkelerinin kurumsal yönetim sistemiyle tamamen bütünleşmesi gerekmektedir. Yönetim sistemiyle tam bir bütünleşme olmaksızın yapılacak TKY uygulamaları ya başarılı gelişmelerin ortaya çıkması açısından çok uzun zaman alacak ya da herhangi bir sonuç vermeyecektir.[5]
3.1.Yönetimin Liderliği
“Eğer üst yönetimin desteği yoksa, TKY uygulamalarından vazgeçin.” Koura Ishıkawa
TKY, organizasyonlara yeni bir kişilik ve yeni bir yaşam tarzı getiren önemli bir değişikliktir. Bu değişikliğin başarı ile gerçekleştirilmesi, üst yönetimin sürecin başından itibaren tüm yaşamalarda göstereceği inanca ve katılıma bağlıdır. Üst yönetim kendini TKY çalışmalarından soyutlamamalı, aksine bu çalışmalara katılarak firmadaki diğer çalışanlara örnek olmalı ve onları da bu çalışmalara katılmak için motive etmelidir.
TKY felsefesi kurumun temel stratejisinin bir parçası olmalıdır. Bu nedenle TKY uygulamalarında üst yönetimin göstereceği sorumluluk çok önemlidir.
TKY uygulamalarının başarılı olabilmesi için ilk adım olarak üst yönetim TKY anlayışını ve yararlarını çok iyi bir şekilde anlamalıdır. Yönetimin güçlü ve ısrarlı liderliği ile kuruluş içindeki bütün çalışanların eğitilmesi ve yetiştirilmesi gerekmektedir. Ayrıca yönetimin çalışanlara bakış açısı da değişmelidir. Çalışanlara saygı duyan, onların fikirlerine değer veren bir yönetim anlayışı, çalışanların TKY uygulamalarına katılımını sağlar. TKY bir takım çalışmasıdır. Bu nedenle kuruluş içinde çalışanların düşünceleri paylaşılmalı ve öneri getirmeleri desteklenmelidir.
3.2.Müşteri Odaklılık
“Bizim paramızı patron değil, müşteri öder.”
TKY, herkesin bir müşterisi olduğu ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin zamanında karşılanması gerektiği anlayışına dayanmaktadır. Bu nedenle hem iç müşteriler hem de dış müşteriler kuruluş için önemlidir.[6] İç müşteriler, kuruluş içindeki bir bölüm ya da sürecin çıktılarını girdi olarak kullanan kişi veya bölümlerdir. Dış müşteriler ise, kuruluşun sunduğu mal veya hizmetleri alan fakat kuruluşun parçası olamayan kişi yada kurumlardır.
TKY felsefesinde hem iç müşterilerin hem de dış müşterilerin memnuniyeti esastır. İç müşterilerin memnuniyeti sürecin sağlıklı işlemesi ve çalışanların motivasyonu açısından önem taşırken, dış müşterilerin memnuniyeti organizasyonun varlığının temelidir. Organizasyonlar müşteri beklentilerini her zaman dikkate almalı ve müşteri beklentilerinde meydana gelen değişimlere karşı kendi faaliyetlerinde gerekli değişimleri yapmalıdırlar.
TKY çalışanlarını iç müşteri olarak ele almaktadır. Çalışanların iç müşteri olarak değerlendirilmesinin nedeni, çalışanlarının ihtiyaçlarını dikkate almayan bir organizasyonun dış müşteri beklentilerini de karşılayamayacağının düşünülmesidir. Dış müşterilerinin memnun edilmesinin yolu, önce çalışanların memnun edilmesinden geçmektedir.
3.3.Takım Çalışması
TKY’nin başlıca amaçların birisi de çalışanlarını tamamının gelişme faaliyetlerine katılımını sağlayarak takım çalışması yapmaktır. TKY’de takım çalışmasının hedefi üstün düşünmesi, astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef her kademedeki çalışan için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir.
“Bölümler arası engelleri yıkın.” Edwards Deming
Kuruluşlarda başarılı bir ürün veya hizmet üretimi yapılmak isteniyorsa, en üst yönetimden tabana kadar bütün çalışanların takım halinde hem düşünme hem de uygulama çalışmalarına katılımı sağlanmalıdır.
3.4.Çalışanların Eğitimi
“Kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle biter.” Ishikawa
TKY sistemini uygulamaya karar veren bir kuruluş, eski yönetim anlayışı ve sisteminden çok farklı bir sistemi benimseyecektir. Bu sisteme adapte olmak için, çalışanları mesleki görevlerine hazırlamak ve eğitim düzeylerinin gelişimini sağlamak gerekmektedir. Bu bağlamda, çalışanlarını eğitimi, yetiştirilmesi ve motive edilmesi TKY uygulamalarının temel taşlarından biridir.
TKY’de eğitim üst düzey yöneticilerden, ücretli personele kadar tüm organizasyon çalışanlarını kapsayacak şekilde verilmelidir. Böylece hem temel hedef ve politikalar çalışanlara benimsetilmiş olur, hem de TKY çalışmaları üst yönetimden başlayarak tabana kadar yayılmış olur.
3.5.Tam Katılım
“Kalite kontrol herkesin işidir.” Tom Peters
Katılımcılık, kişilerin işlerini daha iyi yapabilmeleri ve bundan hem kişinin hem de organizasyonun fayda sağlayabilmesi için karar alma süreci içinde yer almasıdır. TKY’de belirlenen hedeflere ulaşmak için tüm çalışanların katıldığı bir yönetim anlayışı benimsenir.
Katılımcılığın olmadığı bir yönetim anlayışında çalışanlar daima kendilerinden isteneni yapmaya çalışır ve işin daha iyi yapılması için herhangi bir çaba sarf etmezler. Oysa katılımcılık sayesinde çalışanların tüm bilgi ve becerilerinden yararlanılarak, organizasyon içinde bölümlerin uyumlu bir şekilde çalışması sağlanır.
TKY’de çalışanların yönetimi, verimliliğin sağlanmasında çok önemli bir etkendir. Bu nedenle de organizasyonda çalışan herkesin yönetime katkıda bulunabileceği ve organizasyonun bu katkıdan en üst düzeyde yararlanması gerektiği benimsenmektedir.
Karar alma sürecine katılımın artırılması için çok yönlü iletişimin açık tutulması gerekir. Yönetim, çalışanları dinlemeli, düşüncelerini paylaşmalıdır. Ayrıca müşteri odaklı yaklaşımın gereği olarak müşteriler de karar alma sürecine dahil edilmelidir. Müşteri beklentilerinin doğru tanımlanması ve sorunların çözülmesi açısından müşterilerin karar alma sürecine katılımı önemlidir.
3.6. Önlemeye Yönelik Yaklaşım
TKY’nin dayandığı temel ilkelerden biri de, üretim süreci sonrasında hataları ayıklamak yerine, üretim sürecinin tüm aşamalarında hata yapmamaya özen göstermek ve yapılan hatadan ders çıkarılarak tekrarlanmasını önlemektir.
“Üşütmek her zaman olası olduğundan dolayı bir sürü nezle ilacı depolamak mı mantıklıdır? Yoksa doğru çözüm bünyeyi güçlendirip hastalığa yakalanma olasılığını azaltmak mı?” Ishikawa
Üretim sürecinin sonunda hataların ayıklanması, diğer bir ifadeyle muayeneye dayalı kontrol anlayışı oldukça maliyetlidir. Bu nedenle kalitenin yükseltilmesi maliyetlerde artışa neden olacaktır. Buna karşılık, TKY’nin benimsediği önlemeye yönelik yaklaşım sayesinde aynı anda hem kalitenin yükseltilmesi hem de maliyetlerin azaltılması mümkündür.
3.7. Sürekli Gelişme
“Gelişme hiçbir zaman sona ermeyecek bir süreçtir” Peter Drucker
TKY’nin en önemli ilkelerinden biri de Japonca’da kaizen olarak ifade edilen sürekli gelişme anlayışıdır. Kaizen anlayışı TKY’nin temel felsefesini oluşturmaktadır.
Üst yönetimin liderliğinde, eğitilmiş personel takımlar halinde organize olacak, “müşteri odaklılığının” sonucu belirlenen sürekli gelişme çalışmaları olacaktır. Bu açıdan TKY’nin diğer ilkeleri sürekli gelişmenin olabilmesi için gereklidir. [7]
Sürekli gelişme anlayışında hedef, belli bir standardın tutturulması değil, seviyenin sürekli olarak geliştirilmesidir.
Sürekli gelişme anlayışının benimsemiş olan organizasyonlar bir çok yönden üstünlük kazanmaktadır. Bu üstünlüklerin en önemlisi, müşteri beklentilerinin en üst seviyede tatmin edilmesidir. Diğer üstünlükler şu şekilde ifade edilebilir:[8]
Æ Kuruluşun tüm faaliyetlerinde canlılık oluşması, Æ Bölümlerin kendi işlerini daha etkin ve verimli bir şekilde yürütmesi, Æ Kuruluşta yer alan herkesin aynı amaç ve hedefler doğrultusunda çalışması, Æ Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükseltilerek, motivasyonunun artırılması.
3.7.1.Kaizen:
Geliştirme, iyileştirme ve özellikle sürekli olarak bu işlemlerin yapılması anlamında olan “Kaizen” kelimesi Japonca’da “Değişim”” anlamını taşıyan “Kai” ve “İyi “anlamını taşıyan “Zen” kelimelerinin birleşmesinden oluşmuştur ve Türkçe’si “Daha İyi”dir. Bu yaklaşıma göre sistem ve elemanlar kaliteli ise, mal ve hizmet de kaliteli olacaktır.
Bu felsefeyi ilk ortaya koyan kişi olarak gösterilen Masaaki Imaı, Kaizen’i şöyle tanımlar:
“Kaizen, Japonya’da gelişip sonradan bütün dünyaya yayılan bir çok yönetim uygulamasını (üretkenlik artırımı, TKK, kalite kontrol çemberleri) kapsayan bir şemsiyedir.”[9]
3.7.2.Kaizen Anlayışında Hiyerarşik Kademelerin Görevleri:
Üst Yönetim : ™ Kaizen’in herkesin stratejisi olduğu tüm çalışanlara anlatılmalıdır. ™ Politikanın yayılması ve denetimler yardımıyla Kaizen hedefleri tam olarak kavranmalıdır. ™ Kazien’e yardımcı sistemler ve metotlar oluşturulmalıdır.
Orta Kademe : ™ Üst yönetimce oluşturulan politikaların yayılması ve bölümler arası yardımlaşama yoluyla üst yönetim tarafından belirlenen hedefler uygulanmalı ve diğer birimlere de aktarılmalıdır. ™ Yoğun eğitim programlarıyla çalışanlara Kaizen bilinci kazandırılmalıdır. ™ Çalışanlara problemleri çözmeleri için yeni yöntem ve araçlar geliştirmelerine yardımcı olunmalıdır.
Çalışanlar : ™ Kaizen çalışma sistemine monte edilmelidir. ™ Her an daha iyi problem çözücü olunabilmesi için devamlı bir kendini geliştirme sürecine girilmelidir.
3.8.Toplumsal Sorumluluk
TKY anlayışı içinde organizasyonlar her şeyden önce müşterilerine karşı sorumludurlar. Bir organizasyon, müşteri beklentilerinde ortaya çıkan değişimleri yakından takip etmeli ve ürettiği ürünlerin kalitesini bu beklentileri karşılamak amacıyla yükseltmelidir. Ancak organizasyon, müşteri tatmininin ön koşulunun çalışanların tatmin edilmesinden geçtiğini bilmeli ve müşterilerine karşı gösterdiği sorumluluk bilincini çalışanlarına karşı da göstermelidir. Doğal olarak çalışanlar da organizasyona ve organizasyonun amaçlarına karşı sorumlu olmalıdırlar.
TKY anlayışını benimsemiş kâr amaçlı organizasyonlar kaliteli mal ve hizmetler üreterek bir yandan asıl amaçlarına ulaşırken, diğer taraftan topluma karşı sorumluluklarını da yerine getirmiş olurlar. Ayrıca kâr amacına ulaşmış olan organizasyon vergi ödeyerek de topluma katkıda bulunmaktadır.[10]
4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ARAÇ VE TEKNİKLER
TKY’de çeşitli yönetim anlayışları açısından geçerli olan bir çok araç ve teknik kullanılmaktadır. Bu araç ve teknikler yönetim alanında yaşanan ilerlemelere bağlı olarak gün geçtikçe gelişip çeşitlenmektedir. TKY’de kullanılan araç ve tekniklerin çoğu bazı mantıksal ve istatistiksel bilgilerden yola çıkılarak problemlerin görüntülenmesi ve çözümlenmesi düşüncesi ile geliştirilmiş yaklaşımlardan oluşmaktadır. Bu araç ve tekniklerin kullanımı, TKY’nin temel ilkelerinin hayata geçirilmesi olarak adlandırılabilir. [11]
4.1. Sürekli Gelişim (PUKD) Döngüsü
Sürekli gelişme TKY’nin temel felsefesini oluşturmaktadır. Bu nedenle, TKY uygulamalarında en çok kullanılan araç ve tekniklerin başında, sürekli gelişme (PUKD) döngüsü gelmektedir. Sürekli gelişme döngüsü, bu felsefenin nasıl uygulanabileceğini göstermektedir.
Sürekli gelişme döngüsünü ilk olarak ortaya koyan kişi Dr. W.A. Shewart’tır. Bu çevrimi doğru biçimde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise Deming olmuştur.
Sürekli gelişim döngüsünde Planla – Uygula – Kontrol Et – Değiştir / Devam Et olarak dört aşama bulunmaktadır.
İkinci aşamada, hazırlanan kalite geliştirme planı organizasyon çapında uygulamaya konulmaktadır. Üçüncü aşamada ise, uygulama sonuçlarının değerlendirildiği kontrol aşamasıdır. Bu aşamada planın uygulamaya konmadan önceki durum ile uygulama sonrası durumun karşılaştırılması yapılmaktadır. Dördüncü ve son aşamada, değerlendirmeler sonucunda belirlenen aksaklıkların ne yönde iyileştirilebileceği yönünde çeşitli önlemler alınır ve tekrar birinci aşamaya geçilir.
4.2. Kalite Çemberleri
İlk defa 1962 yılında Dr. Kaoru Ishikawa tarafından önerilen kalite çemberleri, TKY anlayışının yaşama geçirilmesi olarak nitelendirilmektedir. Dr.Kaoru Ishikawa kalite çemberlerini şöyle tanımlamaktadır: “Kalite çemberleri, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak firma çapında kalite kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme, iş yerinde denetim ve ilerleme, kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma işini yürütür.” [12]
Kalite çemberleri, aynı çalışma biriminde bulunan yönetici ve personelin iş yerinde karşılaşılan problemlerin analizi, tanımlanması ve çözümlenmesi amacıyla gönüllü olarak çeşitli aralıklarla bir araya gelerek küçük gruplar kurmasıyla meydana gelmektedir.
Kuruluş çağında kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülen kalite çemberlerinin arkasında yatan temel fikirler şu şekilde ifade edilebilir: ü Şirketin iyiye gitmesine ve gelişmesine katkıda bulunmak. ü İnsana saygı duymak ve içinde yaşamaya değer bir iş yeri ortamı hazırlamak. ü İnsan yeteneklerini harekete geçirmek.
Bu fikirlere ek olarak etkinlikleri yürütürken yararlı olan bazı maddeler de şöyle sıralanabilir: ü Kendini geliştirme, ü Gönüllük, ü Grup etkinliği ü Bütün çalışanların katılımı, ü Karşılıklı gelişme, ü Özgürlük ve üretkenlik, ü Kalitenin sorun ve gelişiminin farkında olma,
4.2.1.Kalite Çemberlerinin Amaçları
Kalite çemberlerinin özünde bireyin işini daha düzenli olarak yapma ve üretim kalitesini iyileştirme olanağını sağlamak, çalışanın işini yaparken gerekli olan yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olma düşüncesi yatmaktadır. Buna göre kalite çemberlerinin amaçları şunlardır: A Çalışanların motivasyonunun arttırılması, A Kuruluş içinde haberleşmenin daha etkin hale getirilmesi, A Yönetici – çalışan ilişkilerinin arttırılması, A Çalışanların etkin katılımıyla yeteneklerinin ortaya çıkması için teşvik edilmesi, A İşletmenin gelişmesine katkıda bulunmasının sağlanması,
4.2.2.Kalite Çemberlerinin Organizasyonu
Kalite çemberleri 3 – 15 kişiden oluşan küçük çalışma gruplardır. Grup beş birimden oluşur: 1. Yönetim Komitesi 2. Koordinatör 3. Rehber 4. Lider 5. Üyeler
Yönetim komitesi kalite çemberlerinin faaliyetlerini grubun amaç ve hedefleri doğrultusunda belirler. Yönetim komitesinin bir başkanı vardır. Alınan tüm kararlar demokratik olarak oylama ile alınır. İşletmenin ana bölümlerinde yer alan herkes yönetim kademesinde yer alabilir. Genelde yöneticiler ve üst düzey kurmaylar bu komitededirler.
Koordinatör, kuruluş içinde yürütülmekte olan kalite çemberleri faaliyetlerinin koordinasyonu ve yönlendirilmesinden sorumlu olan kişidir. Koordinatörün esas görevi rehberle yönetim kurulu arasındaki iletişimi sağlamaktır.
Rehber organizasyon içindeki grup çalışmalarını yönetim ve koordine eden kişidir. Rehber yönetim komitesinin belirlediği politikayı uygular ve liderlerin eğitimini sağlar. Bu nedenle rehber alt ve üst yöneticiler arasında iletişimi sağladığı için iyi bir organizatör olmalıdır. Ayrıca ikna yeteneği güçlü olmalı ve iyi bir eğitici olmalıdır.
Lider ise, kalite çemberi üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin bir şekilde faaliyet göstermesinden sorumludur. Her çemberin bir lideri vardır. Lider haberleşmeye açık olmalı ve çember üyelerinin katılımını sağlamalıdır.
4.2.3.Kalite Çemberlerinin Özellikleri
1. Gönüllülük : Kalite çemberlerinde gönüllülük esasına önem verilmektedir. Çalışanlar etkinliklerde kendi serbest iradeleri ile yer aldıklarını hissetmezlerse, başarılı olmaları çok zordur. 2. Kendini Geliştirme : Yönetici ve liderler sürekli olarak eğitim ve yetiştirme yoluyla insanların yeteneklerini geliştirmeye önem vermelidir. 3. Karşılıklı Gelişme : Çalışanlar kendi bölümleriyle ilgili alanlarda yetişmeye eğilimdirler. Bu nedenle diğer bölümlerin, şirketlerin, başka sektörlerin hatta başka ülkelerdeki şirketlerin yaptıklarını görmelerinde fayda vardır. 4. Bütün Üyelerin Katılımı : Kalite çemberlerine kuruluşun bütün elemanlarının katılması zorunludur. Bütün üyelerin katılımında üç aşama vardır: İlk aşama herkesin belirli kalite çemberlerine katılımının sağlanmasıdır. İkinci aşama, herkesin kalite çemberi toplantılarına devam etmesini sağlamaktır. Üçüncü aşama ise her üyenin etkinliklere belli bir görevle katılmasıdır. 5. Grup Etkinliği : Kalite çemberleri yoluyla tüm çalışanların gruplar halinde kendi işlerinin iyileştirilmesinde birlikte çalışmalarını sağlamaktadır. Ayrıca grup halinde çalışma takım ruhunu ortaya çıkarmakta ve çalışanların kendilerine verilen değeri anlamalarına da yardımcı olmaktadır. 6. Özgürlük ve Yaratıcılık : Çember elemanları, fikirlerini ortaya atmaktan çekinmemelidirler. Bunun sağlanması için destekçi bir ortam oluşturulmalıdır.
4.2.4.Kalite Çemberlerinin Yararları
- Sürekli aynı ortamda olmak bir süre sonra sistemdeki aksaklıkları görmeyi engelleri. İşletme körlüğü denilen bu durum grup çalışması ile aşılabilir. - Kalite çemberleri, grup üyelerinin birbirini anlama, kendini başkasının yerine koyarak düşünme, kuruluşu bütün olarak görme yeteneğini geliştirir. - Tartışarak uzlaşmayı, esnek düşünmeyi ve sonuca giden pek çok yolun olduğunun anlaşılmasını sağlar. - Kişilerin işlerini sevmesini sağlar ve motivasyonu arttırır.
4.3. Benchmarking
TKY uygulamalarında kullanılan en önemli araçlardan biri de “benchmarking”dir. Benchmarking, süreç geliştirme çalışmalarında hedef belirlerken kullanılacak bir karşılaştırma yönetimi olup, performans düzeyinin artırılması amacıyla bir organizasyonun kendi içinde veya diğer organizasyonlardaki en iyi uygulamanın tespit edilerek organizasyona uyarlanmasıdır. Benchmarking kuruluşlara en iyi uygulamaları öğrenme ve uygulama olanağı sağlamaktadır. Bu yöntemle diğer kuruluşlarda ulaşılan performans standartlarının öğrenilmesi de kolaylaşmaktadır.
4.4. Kontrol Çizelgeleri
Kontrol çizelgeleri bir kuruluşun bölümlerine ilişkin verilerdeki gelişmeleri izlemek amacıyla kullanılan çizelgelerdir. Kontrol çizelgelerine çetele diyagramları da denilmektedir. Çalışmaların planlandığı şekilde devam edip etmediğinin izlenmesi amacıyla kullanılmaktadır.
4.5. İlişki Diyagramı
İlişki diyagramları, yönetim ve planlama aracı olarak karmaşık, açık, ilgisiz fikirlerin ve işlerin veya verilerin anlamlı gruplar halinde toplanması için kullanılır.
İKİNCİ BÖLÜM1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN KAMUDA UYGULANABİLİRLİĞİ
20 yüzyılın ikinci yarısından sonra yaşanan teknolojik, ekonomik, sosyal ve siyasal değişimler, tüm dünyayı bir değişim ve gelişim sürecinin içine sürüklemiştir. Bu değişim ve gelişmeler, kamu sektörünün de yeni koşullara uyumunu gerekli kılmıştır.
Türkiye’de de kamu hizmetlerinin kalitesinin düşüklüğü karşı karşıya bulunulan en önemli problemden biridir. Kalite kavramındaki gelişmeler ve bu kavram etrafında örülen yeni yönetim anlayışı, kamu hizmeti sunan kurum ve kuruluşların yönetimi konusunda yeniden düşünmeyi gerektirmektedir.
Küreselleşme olgusu, bilgi ve teknoloji aktarımı ve iletişim alanında çok önemli ve lehimize sonuçlar ortaya çıkarmıştır, ancak ekonomik gelişmesini tamamlayamamış, yeterli sermaye birikimini sağlayamamış ve kurumsallaşma sürecinde eksiklikleri olan Türkiye’de bazı sorunlar da ortaya çıkmıştır. Bu nedenle küreselleşme olgusu, ülkemizdeki enflasyonla birleşince bazı problemlerin daha da ağırlaşmasına neden olmuştur. Bu ortamda insanlar ve kurumlar arası ilişkiler kötüleşmiş, devlete karşı güvensizlik ortamı oluşmuştur.
Son yıllarda dünyanın pek çok gelişmiş ve gelişmekte olan ülkesinde kamu sektörünün sergilediği düşük performans sorgulanmaya başlamıştır. Bunun sonucu olarak kamu yönetiminde başarı ile uygulanabileceğine inanılan bir çok yönetim tekniği son yıllarda “yeni kamu yönetimi” anlayışı içinde incelenmektedir.
Yeni kamu yönetimi yaklaşımı, 1980’lerden sonra ekonomik ve yönetsel sistemin yapı ve faaliyetlerindeki değişim yorumlayan, yönlendiren ve geleneksel kamu yönetimi düşüncesine alternatif olarak ortaya çıkan bir yaklaşımdır.[13] Bu yöntem kamu hizmetlerinde kalite ve tasarrufa yönelik kaynak kullanımını hedeflemekte ve yönetim birimlerinin merkeziyetçi anlayıştan uzaklaşmasını, birimlere yetki ve sorumluluk verilerek kendi kararlarını almaları hedeflenmektedir.
Yeni kamu yönetimi yaklaşımı özel sektörde geliştirilen yol ve yöntemlerin kamuda da uygulanmasını öngörmektedir. Son yıllarda yönetim yaklaşımları açısından TKY öncelikli bir öneme sahip olduğundan, bu yönetim anlayışının kamu yönetiminde uygulanıp uygulanamayacağı yeni kamu yönetimi anlayışı ışığında değerlendirilmekte ve bir çok ülkede TKY uygulamalarına yer verilmektedir.[14]
TKY felsefesi, yönetim teori ve pratiğini önemli ölçüde etkilemiştir. Batı dünyasında bu felsefe sadece özel sektör firmaları ile sınırlı kalmamıştır. Kamu hizmeti sunan organizasyonlar da bu gelişme ışığında, kendi tarz ve uygulamalarını gözden geçirmeye başlamış ve daha iyinin arayışına girmiştir. Bugün Amerika, İngiltere, Avustralya gibi ülkelerde çeşitli kamu kurum ve kuruluşlarında TKY’nin uygulandığı görülmektedir.
Örneğin 1993 yılında Amerika Birleşik Devletleri Başkanı Bill Clinton Al Gore’dan “Kamunun Yeniden Yapılandırılması” projesine hemen başlanmasını istemiştir. Kamuda iyi çalışmayan, şişkinlik yapan bir çok birimin kapatılması, özel sektörü denetleyen ve işleri ağır yürüten devlet anlayışından özel sektörle işbirliği yapan ve özel sektörden öğrenen devlet yapısına geçilmesi gerektiğini ifade etmiştir.[15]
“Kamudaki değişime Hükümetin önderlik etmesi gerekir. Kamuda kalite hareketi başlatılmak isteniyorsa, bu hareketin başlama yeri hükümetin en üst mercii olan yani Başbakanlık olmalıdır.” Bob Stone Beyaz Saray Kalite Danışmanı
Bir ülkede kamu sektörünün düşük performansı özel sektörün de faaliyetlerini olumsuz olarak etkiler. Bu nedenle kamu sektörünün performansı ülke ekonomisi açısından son derece önemlidir.
OECD tarafından 1994 yılında yapılan bir çalışmada, kamu sektörünü kaliteli hizmet sunmaya zorlayan faktörler şu şekilde ele alınmıştır:[16] ™ Maliyetlerin azaltılması veya “daha azı ile daha çok iş yapılması” anlayışı nedeniyle hizmet kalitesinin geliştirilmesi konusunda söz konusu olan kaynak sıkıntısı ve bütçe baskısı. ™ Hangi hizmetlerin ne şekilde sunulduğunu sorgulayan ve daha iyi hizmet sunumunu talep eden vatandaşlardan gelen baskılar. ™ Sorumlu, verimli ve etkin bir kamu sektörünün tüm ekonomik performansı güçlendireceği gerçeği. ™ Hizmet kalitesini artırma olanakları sağlayan yeni teknoloji olanakları. ™ Kamu yönetimine aktarılabilen özel sektördeki yönetim teknikleri.
1.1. Kamu Sektöründe Niçin Kalite?[17]
q Kamu hizmetleri için ayrılabilecek kaynakların üst limitlere ulaşması ve daha fazla kaynak ayırmanın ortaya çıkardığı zorluklar. q Kamu hizmetlerinin kalitesiz sunumu nedeniyle kamuoyundaki genel hoşnutsuzluk. q Kamunun daha kaliteli hizmet vermesine imkan veren yeni teknolojilerin gelişmesi. q Kamu kesiminin icraatlarında şeffaflığın sağlanması konusunda kamuoyu ve uluslar arası kuruluşlar tarafından yapılan baskılar. q Vatandaşların en azından ödedikleri verginin karşılığı olarak kaliteli hizmet alma hakkının bulunması.
1.2. Kamu Sektöründe TKY Uygulamalarının Sonuçları
TKY’nin kamu sektöründe uygulanmasının en önemli etkisi, şüphesiz sunulan mal veya hizmetin kalitesinin ve verimliliğin artması ile maliyetlerin düşmesidir. Diğer olumlu etkiler ise, artan kalite ile birlikte müşteri memnuniyetinin artması, sunulan hizmet miktarının artması, hizmet harcamalarının azalması ve maliyetlerin düşmesidir. Ayrıca takım çalışması, iletişimin gelişmesi ve sorun çözme yeteneğinin gelişmesi de çalışanların motivasyonunun artmasını sağlamaktadır.
Kaliteli Kamu İle Birlikte; [18]
q Kamuda başlatılacak TKY çalışmaları ile birlikte kamuda kalite bilinci oluşmaya başlayacaktır. Kalite bilinci arttıkça daha iyiye ve daha doğruya yöneliş artacaktır. q Kamunun sunduğu hizmetlerde etkinlik ve verimliliğin artırılması çalışmaları daha hızlı ve bilinçli bir şekilde yapılmaya başlanacaktır. q Kaliteli hizmet veren ve takdir edilen çalışanların iş doyumu artacaktır. q Daha kaliteli hizmet gören vatandaşın devlete olan bağlılığı artacaktır. q Kalitesizlikten kaynaklanan israf önlenecek ve bunların daha verimli alanlara yönlendirilmesi sağlanacaktır. q Oto kontrolün önemi artacak, kişiler kendilerini ve yaptıkları işleri sorgulamaya başlayacaklardır. “İşi, en iyi yapan bilir” prensibi önem kazanacak ve sorunlar daha ortaya çıkmadan giderilecektir. q Çalışanların karar mekanizmalarına katılımı ve grup çalışmaları ile kurumların hizmet kalitesi daha da artacaktır.
Bilindiği gibi başarılı TKY uygulamaları organizasyonlarda birçok yönden üstünlükler sağlamaktadır. ABD Kamu Yönetiminde TKY Uygulamaları konusunda yapılan çalışmalardan edinilen sonuçlara göre, TKY’nin kamu sektöründe uygulanması ile kamu kurum ve kuruluşlarının da performanslarının arttığı görülmektedir.
Türkiye’deki iş adamı örgütlerinde, kamu yönetiminde TKY uygulanmasının yararlılığı konusunda yapılan anket sonuçları:[19]
Ülkemizde yeni bir anlayış geliştirme iddiası ile bir çok kamu kurumunda TKY’ye geçiş üzerine çalışmalar yapılmakta, hatta uygulamaya geçen kamu kuruluşları da bulunmaktadır. Ülkemizde öncelikle yerel yönetimde yankı bulan TKY’nin ilk örneği 1995 yılından itibaren kapsamlı olarak Kocaeli Değirmendere Belediyesi’nde uygulanmaya başlanmıştır. Bunun yanı sıra Ankara Büyükşehir Belediyesi’nde TKY’nin uygulanabilirliği üzerine bir çalışma yapılmış ve gerekli alt yapının varolduğu sonucuna varılmıştır.[20]
Diğer yandan merkezi örgütlerde de TKY’ye geçisin ilk adımları atılmaya başlanmış bulunmaktadır. Örneğin Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, teknolojik gelişmelere ayak uydurabilmek amacı ve TKY’nin de ötesinde bir değişimi yakalama iddiası ile “Mükemmelliğe Doğru Yolculuk:3.000.000 İşlemde 1 Hata”projesini uygulamaya başlamıştır. Ayrıca Bakanlığın ISO 9000 standardına geçme ve buna uygun faaliyetlerde bulunan dünyadaki ilk bakanlık olma hedefi de bulunmaktadır.[21]
Ayrıca Milli Eğitim Bakanlığı, Maliye Bakanlığı ve Milli Savunma Bakanlıkları da kendi bakanlık bünyelerinde TKY çalışmalarına başlamıştır. Bunun yanında sağlık alanında Dokuz Eylül Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi Toplam Kalite Yönetimini uygulamaktadır. Şimdi bu kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanan TKY yöntem ve çalışmalarını inceleyelim:
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ BENİMSEYEN KAMU KURUM VE KURULUŞLARI
Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulayan Bakanlıklardan biri de Milli Savunma Bakanlığıdır. Milli Savunma Bakanlığında Toplam Kalite Yönetimi uygulama çalışmalarına 21 Kasım 1997’de başlanmıştır. Bakanlık TKY anlayışı içinde vizyon olarak;
“Personelini en üst düzeyde motive edici önlemleri almak, personelin hizmet içi ve emeklilik koşullarında mutluluğunu ve güvenliğini sağlamak, günün gelişmiş yönetim tekniklerini yaygın katılım ve sorumluluk anlayışı ile uygulayarak bilgi üreten ve paylaşmayı bilen, sürekli olarak mükemmeli arayan, dünyanın önde gelen ülkelerinin Savunma Bakanlıkları arasında performansı en üst düzey olan örnek bir kurum olmaktır.”
Milli Savunma Bakanlığı kendi bünyesinde TKY’nin dinamik bir yapı içinde uygulanmasının sağlanabileceği ve TKY vasıtasıyla çalışanlar ile mutlu ve huzurlu, iş verimliliği yüksek ve gelecekte ulaşılması düşünülen hedeflere uygun faaliyetler içinde ilerleyen bir yapıyı oluşturabileceklerini inanmaktadır.
2.1.1. Bir Örnek - Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alayı
TKY çalışmaları Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alayı’nda büyük bir ivme kazanmış. Muhafız Alayı TKY felsefesini, Türk Silahlı Kuvvetleri (TSK) nin kendi yönetim anlayışı içinde yorumlayarak uygulamaya almış. Bu durum TKY felsefesinin askeri birliklerde de rahatlıkla uygulanabileceğini göstermektedir.
Muhafız Alayı’nda uygulanmakta olan TKY sistemi; tavan-taban iletişimine önem veren, iç ve dış müşterinin tatminini öngören, otokontrol ve geri besleme anlayışıyla veri tabanı mantığına dayanan, vizyonu olan, rekabetçi yönetim anlayışından hareket eden, yetki ve sorumluluğa dayalı yönetim anlayışını benimseyerek, kalite ve kalitenin sürekli geliştirilmesi anlayışını benimsemiştir. Bütün bunların sonucu olarak insan kalitesini ön planda tutarak, kalitenin ön plana çıktığı çağdaş bir yönetim anlayışı ile arttırılması amaçlanmıştır. [22]
Genel Kurmay Başkanlığı’nın “Türk Silahlı Kuvvetleri’nin her kademesindeki komutan, kendisine emanet edilen ‘Mehmetçiği’ teslim aldığı günden itibaren daha sağlıklı ve daha bilinçli olarak ‘asker ocağından’, ‘baba ocağına’ uğurlamayı öncelikli ve önde gelen görevlerden biri olarak telakki etmelidir.” emri, aslında TKY felsefesinin ordu içinde uygulama alanı bulduğunun da bir göstergesidir. [23]
TKY uygulamalarında üst yönetimin desteği çok önemlidir. Bu konuda Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alayı Komutanı Tayyar Elmas, kendi çalışmalarında üst makamdan destek aldığını ifade ederek “Çalışmalara ne kadar gönüllü olursanız olun, komutanlarınız sizi desteklemediği takdirde, başarılı olmanız olanaklı değil. Biz bu anlamda da şanslıyız. Komutanlarımızın tam desteğini alıyoruz.”diyor.[24]
Muhafız Alayı’nda TKY uygulamalarında yapılan çalışmalar;
§ Birliğin TKY’ye yönelik potansiyelinin saptanması. § Birliğin TKY’ye psikolojik olarak hazırlanması. § Liderlerin rollerinin belirlenmesi ve lider eğitimine başlanması. § Kalite konseyinin kurulması. § TKY tanıtım ve eğitimlerine başlanması. § Misyonun ortaya konması. § Vizyonun ortaya konması ve paylaşılması. § Birliğin temel değerlerinin saptanması ve personele benimsettirilmesi. § TKY çerçevesinde stratejik hedeflerin belirlenmesi § Sistem süreçlerinin tespiti. § Standartların ve değerlendirme esaslarını tespiti. § İyileştirme çemberlerinin oluşturulması ile ödüllendirme ve onurlandırma faaliyetleri.
Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alayı TKY çalışmaları çerçevesinde 10 adet tasarruf iyileştirme çemberi kurmuştur. Yapılan çalışmalar sonucu, 1999 yılında tahmin edilen tasarruf miktarı 136.2 milyar TL iken, gerçekleşen tasarruf 254.254.2 milyar TL olmuştur.
Cumhurbaşkanlığı Muhafız Alayı ayrıca 198 yılında TSE – EN – ISO 9002 Kalite Sistem Belgesi de almış ve bu belgeyi 1999 yılında yenilemiştir.
2.1.2. Milli Savunma Bakanlığı’nda TKY Uygulamaları
Milli Savunma Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında şu aşamaları takip etmiştir:
Æ Öncelikle TKY konusunda uzman ve deneyimli kamu ve özel sektör kuruluşları ile temasa geçilmiştir. Æ TKY uygulaması ile ilgili olarak Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu ile iş birliği yapılmıştır. Æ 7 Mayıs 1998 tarihinde Bakanlık tarafından Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Direktifi yayınlanmıştır. Æ Bakanlık daha sonra TKY’nin uyarlanması ile ilgili olarak, yapılan çalışmalarda konunu bilimsel açıdan ele alınması amacıyla Milli Prodüktivite Merkezi ile iş birliği yapılmıştır. Æ 18 Aralık 1998 tarihinde Kalite Derneği (KALDER)’ne üye olmuştur. Æ TKY’nin Bakanlık bünyesinde tam olarak benimsenmesi amacıyla; çalışanlarla iletişim kurmak ve TKY’nin ne olduğunu anlatmak için Bakanlık genelinde Şube Müdürlükleri düzeyinde on beş günde bir yayınlanan Toplam Kalite Yönetimi Bülteni çıkarılmaya başlanmıştır. Ayrıca Milli Savunma Bakanlığı çalışanları ile iletişim kurmak ve fikirlerinden istifade etmek amacıyla Bakanlıkta uygun yerlere iletişim kutuları asılmıştır. Æ TKY’nin uzun vadeli bir programla gerçekleştirilebileceğine inanan Milli Savunma Bakanlığı, TKY konusunda görevlendirilen proje subaylarının tayin, emeklilik gibi nedenlerle ayrılma durumlarında, işlemlerde kopukluk olmaması amacıyla proje subayları ile birlikte çalışacak TKY konusunda bilgili, gönüllü sivil personel de görevlendirmiştir. Æ TKY konusunda Milli Prodüktivite uzmanları tarafından 1999 yılı içinde çeşitli tarihlerde Toplam Kalite Yönetimine Giriş, Ekip Çalışması, Süreç İyileştirme ve Sorun Çözme konularında eğitim verilmiştir. Æ Ayrıca Bakanlık bünyesinde kalite, çalışanların memnuniyeti konularında da anketler yapılmıştır.
Toplam Kalite Yönetimini uygulayan Milli Savunma Bakanlığına bağlı çeşitli birimler kalite konusunda belgeler de almıştır. Harita Genel Komutanlığı ISO 9001 Belgesi, İstanbul İç Tedarik Bölge Başkanlığı Kimya Evi Müdürlüğü de ISO 9003 ve AQAP – 130 Kalite Güvence Sistemi Belgesini almıştır.
TKY’yi tam olarak ve başarılı şekilde uygulamayı amaçlayan Milli Savunma Bakanlığı gelecekte de her seviyede personelin eğitimine önem vermeyi amaçlamaktadır. TKY konusunda yurt içi ve yurt dışında yapılacak bilimsel seminer, sempozyum ve konferanslara katılım planlanmaktadır. Ayrıca Toplam Kalite Yönetimi Ofisi kadrolu hale getirilip, daire başkanlıkları seviyesinde kalite çemberleri oluşturularak sürekli iyileştirme çalışmaları hedeflenmektedir.
2.2. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI
Bir ülkenin eğitim düzeyi o ülkenin sosyal, siyasi ve ekonomik yapısını önemli derecede etkiler. Eğer ülkede eğitim kaliteli ise, ülkenin insanları da kaliteli olur, toplum bilgi toplumu halini alır.
Son yıllarda ülkemizde, eğitimin her kademesinin yetersiz olduğu görüşü hakim. Dünyadaki hızlı değişim, endüstri toplumunun yerini bilgi toplumunun alması ve ülkemizin bazı değişimlere geç adapte olması eğitim sistemindeki problemleri daha çok ortaya çıkarmıştır. Eğitim sistemimizin halen merkezi ve kapalı bir sistem içinde yürütülmesi değişime ayak uydurmayı engellemektedir.
Bu nedenle eğitim sistemimizin yeniden yapılandırılması amacıyla çalışmalar başlatılmıştır. Bu çalışmalar kapsamında, bir süre eğitim sektöründe uygulanabilirliği konusunda yoğun tartışmaların olduğu Toplam Kalite Yönetimi de eğitimde daha sık gündeme gelmeye başlamıştır.
Milli Eğitim Bakanlığı TKY ile ilgili çalışmaları 1993 yılında başlamıştır. 1993 yılında KalDer’den eğitim talep etmiş ve üst düzey yöneticilerini ve bir ekibi eğitmiştir. 1997 yılında “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi” çalışmalarına başlamıştır. Bu konuda ayrıca 22 pilot okulda uygulamalar yapılmış, 1998 yılı Mayıs ayında Marmara Üniversitesi’nde Milli Eğitim Bakanlığı Müfettişlerine bir program sunulmuştur.
Milli Eğitim Bakanlığı’nın TKY çalışmaları çerçevesinde, Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu oluşturulmuştur. Bu grubun amacı, TKY’nin yurt çapında eğitim kurumlarında yaygınlaşması, herkes tarafından benimsenmesi ve bu yolla eğitimin kalitesinin arttırılmasıdır. Ayrıca 2000 yılında Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu üyeleri olan Milli Eğitim Bakanlığı görevlilerinin, velilerin ve yöneticilerin bulunduğu 7 çalışma grubu oluşturularak liderlik, politika ve stratejiler konularında çalışmalar ve planlar yapılmıştır.
TKY uygulamalarına ilişkin çalışmalar Milli Eğitim Bakanlığında olduğu kadar yüksek öğretim kurumlarında da yapılmaktadır. Yüksek öğretimde kalite ile ilgili olarak Yüksek Öğretim Kurulu, üniversitelerde kalite güvencesi ve standartları konusunda çalışmalar başlatmıştır. İngiltere’de uygulanmakta olan kalite güvence sistemini benimsemiş olan YÖK, bu sürecin pilot uygulamasını bazı üniversitelerde kalite güvencesi ve standartları konusunda çalışmalar başlatmıştır. İngiltere’de uygulanmakta olan kalite güvence sistemini benimsemiş olan YÖK; bu sürecin pilot uygulamasını seçtiği bazı üniversitelerde uygulanmıştır.[25] TKY felsefesini öne alarak uygulamalara başlayan okullardan bazıları; q Marmara Üniversitesi Mühendislik Fakültesi q Başkent Üniversitesi q Çukurova Üniversitesi Yabancı Diller Merkezi q Eskişehir Anadolu Üniversitesi İletişim Fakültesi q İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü
2.2.1. Toplam Kalite Yönetimi ve Eğitim
A TKY Eğitim Sisteminde Uygulanabilir mi?
TKY, çevre ile iletişim ve etkileşim içerisinde, çevrenin ihtiyaçlarını takip eden, okulu etkileyen unsurları dengede tutan, değişime açık, okul içerisinde öğretmen, öğrenci ve personel arasında uyum sağlayan, iyi ilişkiler kuran, demokratik, hoşgörülü, anlayışlı, eldeki kaynakları akılcı şekilde kullanan bir yönetim felsefesidir. TKY’nin eğitime uygulanması ancak okul yöneticisinin bu kavramı benimsemesiyle mümkün olacaktır. [26]
Değişen dünya koşulları ile birlikte eğitime ilişkin yeni bakış açıları geliştirilmelidir. Eğitim sistemi yeniden yapılandırılmalı; okullar yeniliklerin uygulandığı, değişimin tetiklendiği, öğretmenlerin ise yenilikçi olduğu, okul üyelerinin ise değişime uyum sağladığı; en önemlisi otoriter yapının terk edilerek sisteme verimlilik kazandıracak yaklaşımların izlendiği bir eğitim sistemi benimsenmelidir.
2.2.2. TKY’nin Eğitim Sistemine Katkıları
TKY eğitim sistemlerini ve çıktılarını geliştiren bir sistemdir. TKY uygulandığında eğitim kurumlarına bazı noktalarda katkı sağlamaktadır:
1. TKY eğitim sisteminin öğrenci ve öğretmenleri okulun iç müşterileri olarak görmesini sağlar.
Taylorist modele dayanan okullar, öğrencilerin sınırlı beklenti ve düşüncelere uyum sağlamalarını amaçlar. Okulların otoriter yönetim ve öğretim anlayışı öğrencilerin korkularını kökleştirmektedir. Ancak TKY anlayışını benimseyen okullarda öğretmenler ve öğrenciler birlikte; işbirliği ve birbirine güven duymayı öğrenir. Kaliteli okullar öğrencileri, öğretmenleri ve yöneticileri lider olmaya hazırlar.
2. TKY anlayışını benimseyen kalite okullarında güvenilir ve destekçi bir ortam oluşturulur.
Kalite okullarında okulun tüm üyeleri sürekli gelişmeye odaklanır ve yeteneklerini nasıl kullanabileceklerini öğrenirler. Öğrenciler, öğretmenler ve yöneticiler hayat boyunca öğrenci olma yolunda kendilerini yönetir duruma gelirler. Kalite okullarında öğrenci ve öğretmenlere ait nitelikler korunur ve geliştirilir, öğretim sürecinin kalitesinin arttırılması için işbirliği yapılır. Okul yönetimi stratejileri öğrenci, öğretmen ve çevrenin beklentileri doğrultusunda belirler. Okullar kendi misyon , hedef ve planlarına sahiptir.
2.2.3. TKY Okulları İçin Belirlenen Temel İlkeler
A Müşteriye ve Tedarikçiye Odaklanma
Okullar müşterileri olan öğrenci, öğretmen, veli ve çevrenin beklentilerini karşılamalıdır. Kalite okullarında ve kalite toplumlarında her birey hem bir müşteri hem de bir tedarikçi olduğunun bilincinde olarak sistemin performansını arttırıcı çalışmalarda bulunmalıdır. Kalite okullarının en temel ilkelerinden biri; velilerle ortak çalışmaya girişerek öğrencilerin eğitim-öğretimden en üst düzeyde yararlanmasını sağlamaktır. Kalite okullarında öğretmenin temel amacı ise, çağdaş eğitimi desteklemek, baskıcı ve otoriter rolünden sıyrılarak öğrencilerin gelişimini izlemektir. Kısaca öğretim öğrenci merkezli olmalıdır.
Tablo 2. Eğitimde Müşteri Tedarikçi İlişkileri
A Öğrenci Başarısının Artırılması
Kalite okullarında, aktif öğretim sistemi benimsenir; yani öğrenciler bilgiye araştırma ve keşfetme yoluyla ulaşırlar. Bu durum öğrencinin başarısının artmasını, araştırıcı ve düşünen bir birey olmasını sağlar. Ayrıca öğrencilerin başarılarının arttırılmasında, yöneticilerin gerekli ortamı oluşturması ve öğrenci-öğretmen işbirliği, ek öğretim süreçlerinin geliştirilmesi de gerekmektedir.
A Üst Yönetimin TKY’yi Benimsemesi, Güçlü ve Tutarlı Bir Toplam Kalite Liderliği
TKY’nin başarısı üst yönetimin sorumluluğundadır. Okul yönetiminin görevi kalite bilincini yaymaktır. Eğitimde kalite liderliği; ü Değişime karşı direnci ve kaygıyı yok etme, ü Üyelerin kendilerine güven, cesaret ve yeni becerilere sahip olmalarını sağlama, ü Etkili iletişim, ü Okulun üstlendiği değerleri ortaya çıkarma, ü Vizyon sahibi olma, ü Okul kültürünün parçası olma, ü Esnek karar vermeyi öğrenme, ü Öğretmenlere değer verme ve onların ait olma duygusunu geliştirme,
A Katılımcılık
Okullarda takım çalışmaları öğrenciler, öğretmenler ve yöneticiler arasında gerçekleştirilebilir. Böylece okullarda çıkan sorunlara farklı açılardan ve daha etkili çözümler geliştirilebilir.
Tablo 3. Geleneksel Öğretim Sistemi ile TKY’ye Dayalı Öğretim Sistemi Arasındaki Farklar
Eğitim sisteminin kaliteli olabilmesi için; eğitim programları, öğrencilerin çok yönlü gereksinimlerini belirleyerek katılımcılığa açık olmalıdır. Bu programlar bilgi ve becerilerle donatılmış üyeleri kapsayacak şekilde düzenlenmelidir.
Eğitimde kaliteli insan gücünün yetişmesini sağlayacak en önemli öğe öğretmenlerdir. Eğitim kurumlarının kalitesi büyük ölçüde öğretmenlerin kalitesine bağlıdır. Bu nedenle, öncelikle öğretmenlerin yetiştirilmesine önem verilmeli, öğretmen yetiştirme programları çağdaş standartlara kavuşturulmalıdır.
Üst yönetim eğitimin vizyon ve politikalarını belirledikten sonra bu vizyona ulaşma yönünde bütün eğitim birimlerinin hedefleri ve stratejileri belirlenmelidir. Burada önemli olan konu amaçlara ulaşmak için gerekli olan motivasyonun sağlanmasıdır. Okul yönetimi öğretmen ve diğer personelin çalışma memnuniyetini engelleyen faktörleri araştırmalı ve gerekli önlemleri almalıdır.
Sonuç olarak TKY anlayışını benimseyen kalite okullarının bazı özellikleri şunlardır : [27]
Æ Öğrenci ve personel gereksinimlerini karşılamak için destekçi ve hassas liderlik, Æ Güçlü liderlik, Æ Yönetim desteği ile güdülenmiş öğretmenler, Æ Öğrencileri başarıya ulaştırmada güdüleyen öğretmenler, Æ Yüksek öğrenci performansı, Æ Güçlü akademik eğitim Æ Personel arasında sağlıklı ilişkiler, Æ Öğrenciler arasında sağlıklım ilişkiler, Æ Personel ve öğrenciler arasında sağlıklı ilişkiler, Æ Açıkça tanımlanmış kurallar, Æ Okulla ilgili karar almada ailelerin aktif ve anlamlı katılımı, Æ Okul ve okul dışı birimler arasında takım çalışması ve etkili iletişim, Æ Kurumsal gelişme.
2.3. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ HASTANESİ
Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi Ulusal Kalite Hareketi’ne resmen başvurunun hemen ardından eğitimlere ve biçimsel sürece başlayan ilk kuruluş.
Hastane Toplam Kalite ile ilgili çalışmalara aslında 1998 yılında başlamıştır. Başlangıçta 15-20 yönetici Hastanenin bulunduğu noktayı tespit etmeye yönelik olarak düzenlenen toplantılarda “Hangi noktadayız?, Yapabildiklerimiz ne? Yapamadıklarımız varsa, bunların nedenleri nelerdir?” gibi sorularla genel bir durum tespiti yapılmıştır. Bu çalışmaların sonunda iletişimsizlik, görev tanımlarının tam yapılmamış olması, yönetimin etkinsizliği gibi sorunlar olduğu tespit etmiştir. Bunun üzerine Hastane yöneticileri öncelikle bir sistemin oluşturulmasını ve çağdaş bir yönetin anlayışını hedeflemiştir.
Oluşturulacak sistemin hazırlanması aşamasında yönetim, seminerlere ve toplantılara katılmış, ayrıca çeşitli hastanelerde de incelemelerde bulunmuştur. TKY denildiğinde oluşacak direnci ortadan kaldırmak ve TKY’nin sözcük kargaşalarını ortadan kaldırmak için de çalışmalarına “Süreç İyileştirme Programı” adını vermiştir. Hastane Süreç İyileştirme Programı çerçevesinde iki otomasyon sistemini kendisine hedef almıştır.
Dokuz Eylül Tıp Fakültesi ayrıca aktif öğrenme modelini de uygulamaktadır. 1996 yılında başlayan çalışmalarla, öğrencilerin öğrenme süreçlerini radikal ölçüde iyileştiren Aktif Öğrenme modeli ile Dokuz Eylül Tıp Fakültesi Hastanesi TKY’nin katılımcılık ilkesini öğrenme süreçlerine de yerleştirmiştir. [28] Bu model ile öğretim üyeleri dersliklerde ders vermiyor. Öğrenilecek konuların hepsi konuların ve problemlerin içine yerleştiriliyor. 8 kişilik gruplar halinde öğrenciler sinerji etkili akıl oluşturuyor. Tıp Fakültesi öğrenmenin bir süreç olduğunu benimseyerek, öğrencinin gözlemi, araştırmayı ve öğrendiği bilgileri günlük hayatta kullanarak beceriye dönüştürmeyi istemesi gerektiğine inanıyor.
Dokuz Eylül Üniversitesi Tıp Fakültesi Hedefleri;[29] ™ Temel mesleki bilgi ve becerilerle donatılmış, ™ İnsanı biyoloji, ruhsal ve sosyal çevresi ile bir bütün olarak gören, ™ Toplumun sağlık sorunlarına duyarlı ve bunlara çözümler üretebilen, ™ Mesleğini seven ve meslek yaşamı boyunca öğrenme isteği duyan, ™ Bilimsel gelişmeleri izleyen ve gelişmelere katkıda bulunabilen, ™ Çevresindeki insanlarla uygun ve etkin iletişim kurabilen hekimler yetiştirmektir.
2.4.MALİYE BAKANLIĞI
2.4.1 Toplam Kalite Yönetiminin Vergi Yönetiminde Uygulanabilirliği
TKY’nin kamu yönetiminde çeşitli nedenlerle uygulanmış olması ve uygulama sonuçlarının olumlu etkiler göstermesinin getirdiği ilk soru, bu yönetim anlayışının bir kamu yönetim birimi olan vergi yönetiminde uygulanabilirliğidir. Esasen, TKY benimsediği esnek yapı ve dayandığı insan unsuru ile, günümüzde bir çok kamu yönetim biriminde başarıyla uygulanmaktadır. Bu durumda bu yönetim anlayışının vergi yönetiminde uygulanabilirliğinin ele alınması son derece önemlidir. Çünkü bir ülkedeki vergi yönetiminin sergilediği performans, diğer kamu yönetim birimlerinin faaliyetlerini etkilediği gibi, özel sektör faaliyetlerinin performansı açısında da önem taşımaktadır. Bu açıdan kaliteli hizmet sunumunu hedef alan, başarılı bir vergi yönetiminin ülke açısından ne gibi üstünlükler sağlayacağı her zaman için değerlendirilmelidir.[30]
Türk Vergi Yönetiminin kendinden beklenen mali, ekonomik ve sosyal işlevlerini yerine getirebilmesi için sağlıklı bir şekilde kurulmuş olması ve etkin bir biçimde çalışması çok önemlidir.
Vergi hizmetleri, niteliği gereği kamusal hizmetler içinde yer almakta ve vergi sisteminin başarılı olabilmesi açısından son derece hayati bir önem taşımaktadırlar. Vergi sisteminin başarısını etkileyebilme özelliği bulunan bu hizmetlerin , mükellef ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alan bir anlayış içinde sunumu gerekmektedir. Çünkü mükellef desteğinin alınmadığı bir vergi sisteminde, vergilemeye karşı çeşitli tepkiler ortaya çıkmakta ve devlet önemli ölçülerde gelir kaybına uğrayabilmektedir. Gelir kayıpları ise, kamusal hizmetlerin finansmanı için önemli sorunlar oluşturmakta ve topluma yeterli düzeyde hizmet sunumunu engellemektedir.
Günümüzde Türk Vergi Yönetiminin karşı karşıya bulunduğu sorunlar nedeniyle, dünyanın bir çok gelişmiş ve gelişmekte olan ülkesinde olduğu ülkemizde de kamu sektörünün sergilediği düşük performans ve sunduğu hizmetlerin kalitesi konusundaki yetersizlikler sorgulanmaya başlanmış ve aslında bir özel sektör uygulaması olarak başarılı sonuçlar veren TKY kamu sektöründe de hayat sahası bulmuştur.
Ankara’da iki ayrı vergi dairesinde TKY uygulanabilirliği konusunda yapılan anket sonuçları:[31]
TKY Maliye Bakanlığı’nda Neden Uygulanmalıdır?[32]
Æ Maliye Bakanlığı maliye politikasının merkezidir. Æ Diğer tüm kurumlarda, birim ya da ajanı olan başka bir bakanlık yoktur. Bu açıdan Maliye Bakanlığı kalitesizliğin nedeni olabileceği gibi kalite hareketinin öncüsü de olabilir. Æ Maliye Bakanlığı’nın kalitesi, diğer kamu kurum ve kuruluşları ile gerçek ve tüzel kişilerce yürütülen kalite çalışmalarının başarısı yada başarısızlığında doğrudan etkili olma potansiyeline sahiptir. Æ Özel sektörün kaliteli hizmet vermesinin sağlanmasında vergi, teşvik ve maliye politikaları ile doğrudan ya da dolaylı olarak etkide bulunmaktadır.
2.4.2. Toplam Kalite Yönetiminin Maliye Bakanlığı’nda Uygulanmasının Sonuçları
TKY’nin Maliye Bakanlığı’nda uygulanması önce vergi yönetiminde bazı sonuçlar doğuracaktır. Bu sonuçlar Deming’in Kalite Zincir Reaksiyonu kapsamında sistematik bir biçimde ele alınabilir.[33] Deming’in Kalite Zincir Reaksiyonu’na göre vergi yönetiminde hizmet kalitesindeki artışlara bağlı olarak ortaya çıkabilecek üstünlükler toplam sekiz aşamada değerlendirilebilir: Şekil 7’de görüldüğü gibi, TKY’nin uygulanması ile vergi hizmetlerinde kalite artacaktır. Hizmet kalitesinin artması ile birlikte vergi toplama maliyetleri (yönetim ve uyum maliyetleri) azalır. Hizmet kalitesinin yükselmesinin yönetim maliyetleri üzerindeki azaltıcı etkisinin nedeni, hataların ayıklanması ile hata yapmamaktan kaynaklanan kazanımlar iken, uyum maliyetleri üzerindeki etkisi ise, hizmet sunumu için harcanan zaman tasarruflarından kaynaklanmaktadır.
Vergi toplama maliyetlerinin azalması ile vergi hizmet birimlerindeki verimlilik artar. Çünkü yönetim maliyetlerindeki azalmalar verimliliğin artmasını sağlar. Bu durum hizmet hacmini de genişletir.
Hizmetin kalitesinin ve hacminin artması mükellef memnuniyetinin ve bu yolla vergi bilincinin oluşmasını sağlar. Mükellefin devlete ve vergi dairelerine olan güveni artar, tepkiler azalır, vergi gelirlerinde reel anlamda artış sağlar. Vergi gelirlerinin artması ise yatırımları arttırır ve topluma daha fazla hizmet sunulmasına imkan verir. Son aşamada ise, vergi gelirlerinin optimal şekilde toplumsal faydayı maksimize edecek kamusal hizmetlerde kullanılması ise devletin en temel amacı olan toplumsal refahın yükselmesi hedefine ulaşılır.
2.4.3. Maliye Bakanlığı’nın Yapısı
Maliye Bakanlığı Teşkilatı; ü Merkez Teşkilatı ü Taşra Teşkilatı ü Yurt Dışı Teşkilatı ile Bağlı ve İlgili Kuruluşlardan meydana gelir.
Merkez Teşkilatı
Maliye Bakanlığı’nın merkez teşkilatının başında Maliye Bakanı bulunmaktadır. Ayrıca Bakanlığın genel yönetiminden sorumlu olan müsteşar ve müsteşar yardımcıları da Bakanlık Makamını oluşturmaktadır. Bakanlık Makamının dışında merkez teşkilatı üç birimden oluşur:
ü Ana Hizmet Birimleri ü Danışma ve Denetim Birimleri ü Yardımcı Birimler
Şekil 8. Bakanlığın Organizasyon Yapısı
Ana Hizmet Birimleri § Başhukuk Müşavirliği ve Muhakemat Genel Müdürlüğü § Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü § Muhasebat Genel Müdürlüğü § Gelirler Genel Müdürlüğü § Milli Emlak Genel Müdürlüğü § Tasfiye İleri Döner Sermaye İşletmeleri Genel Müdürlüğü § Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı
Danışma ve Denetim Birimleri § Maliye Teftiş Kurulu Başkanlığı § Hesap Uzmanları Kurulu Başkanlığı § Bakanlık Müşavirleri § Basın ve Halkla İlişkiler Müşavirliği § Araştırma, Planlama ve Koordinasyon Kurulu Başkanlığı
Yardımcı Birimler § Personel Genel Müdürlüğü § İdari ve Mali İşler Dairesi Başkanlığı § Bilgi İşlem Dairesi Başkanlığı
Taşra Teşkilatı
Maliye Bakanlığı’nın taşra teşkilatı Defterdarlık ve Defterdarlığa bağlı birimlerden oluşmaktadır.
§ Defterdarlık § Gelir Müdürlükleri § Vergi Dairesi Başkanlıkları § Vergi Dairesi Müdürlükleri § Muhasebe Müdürlüğü § Saymanlık Müdürlükleri § Milli Emlak Dairesi Başkanlığı § Milli Emlak Dairsi Müdürlükleri § Muhakemat Müdürlüğü § Personel Müdürlüğü § Eğitim Merkezi Müdürlüğü
2.4.4. Türk Vergi Yönetiminde Yaşanan Sorunlar
“1950 yılından itibaren vergi anlayışı, vergileme amacı, vergi sistemi ve tekniği vergicilik hizmetlerinin mahiyeti ve izlenen vergi politikası büyük çapta değişmiş, fakat bu hizmetleri yürütecek olan vergi idaresi teşkilatı ve teşkilatın uyguladığı sistem ve metot hemen hemen aynen muhafaza edilmiştir. Bunun tabi sonucu olarak da mevcut vergi idaresi, vergi ve vergicilik hizmetlerinde hakimiyet bir yana, geriden takipte dahi güçlük çeken bir duruma gelmiştir. Bu itibarla vergi idaresinin yeniden örgütlenmesini bugün artık kaçınılması imkansız ve memleket menfaatleri yönünden en ağırlıklı bir problem olarak ele almak ve süratle gerçekleştirmek gerekir.”
1970’lerde hazırlanan Gelirler Genel Sekreterliği kanun Tasarısı’nın gerekçesinden yapılan yukarıdaki alıntı güncelliğini bugün de korumaktadır. Kaldı ki günümüz Türkiye’sinde vergi yönetiminin içinde bulunduğu sorunlar daha da büyümüş ve çeşitlenmiştir.[34]
Günümüzde Türk Vergi Yönetiminin bir çok sorunu bulunmakla birlikte, bu sorunlar genel olarak, merkeziyetçilik sorunu, bürokrasi sorunu, gizlilik ve kapalılık sorunu, personel sorunu, ücret sorunu, mali kaynak sorunu, mevzuattan kaynaklanan sorunlar ve teknoloji sorunu olarak incelenebilir.
1- Merkeziyetçilik Sorunu
Türk Kamu Yönetiminin en büyük sorunlarından biri merkeziyetçilik sorunudur. Türk Kamu Yönetiminde görev ve yapı arasında tam bir denge kurulamamış ve merkezi yönetimin görevleri oransal olarak artmıştır. Görevlerin merkez, taşra ve yerel yönetimler arasında dağılımının yeterince sağlıklı şekilde yapılamaması, kamu hizmetlerinin beklenen ölçüde verimli ve hızlı sunulamamasına yol açmaktadır.[35]
Merkeziyetçilik sorunu vergi yönetiminde de etkili olmaktadır. Bu sorun karar alma mekanizmasını yavaşlatmaktadır. Çünkü merkez yöneticiler karar alma sürecini bir çok inceleme ve imzaya bağlamaktadır. Ayrıca yapılan çalışmalar mevzuat açısından da ayrıntılı olarak incelenmektedir.
2- Bürokrasi ve Kırtasiyecilik Sorunu
Bürokratik örgütlerde iktidar ve prestije giden yol, geniş bir bütçeyi ve çok sayıda insanın yönetilmesini gerektirdiğinden girdilerin azamileştirilmesi sonucunu doğurmaktadır. Sonuç bir savurganlık eğilimidir; çünkü malzeme ve personelin cömertçe kullanımı özendirilmektedir. Ülkemizde büyüyen devletin sonucu olarak “bürokratizm” hastalığı genelde tüm kamu kurum ve kuruluşlarında yaygındır. Bürokrasi ve kırtasiyecilik, hizmet sunumunda ilgisizlik, asıl amacı halka hizmet etmek olan devletin bir tür işkence mekanizması haline getirmiştir.[36]
Türk Vergi Yönetimi de bugünkü yapısıyla mutlaka yeniden yapılandırma ihtiyacı duymaktadır. Vergi daireleri bürokrasi kuralları nedeniyle yoğun bir kırtasiyecilik içine girmiş, rutin işleri takip ederken asıl görevleri olan mükellef izleme ve gelişmelerinin takip edilmesini yapamaz duruma gelmiştir.
3- Gizlilik ve Kapalılık Sorunu
“Devlet Sırrı” anlayışının getirdiği dışa kapalılık otoriter-emredici tutumları pekiştirmekle birlikte, kamu yönetiminin halktan uzaklaşıp, kendi kabuğuna çekilmesine, dış etki ve baskılara karşı duyarlılığını azaltarak halkın beklenti ve taleplerini algılayamamasına neden olmaktadır. Oysa toplumsal sorunların karmaşık bir hale gelmesi ve birbirini etkilemesi, kamu kesiminin katılıktan uzaklaşmasını ve kamu yönetiminin “kara kutusu”nun şeffaflık oluşturularak açılmasını gerekli kılmaktadır.[37]
Maliye Bakanlığı’nın yapısı da şeffaflığı önleyecek özellikleri taşımaktadır. Dağınık yapılanma, karar alma güçlüğü ve yetki-sorumluluk arasındaki dengesizlik vergi yönetiminin saydamlığını engellemektedir.
4 – Personel Sorunu
Kalifiye ve eğitilmiş personel kamu yönetiminin can damarını oluşturmaktadır. Kamu hizmetlerinin sunumunda görev alan personelin nitelikleri önemli olmasına rağmen, gerek nitelikli personelin temininde gerekse bu personelin motivasyonunda bazı sorunlar yaşanmaktadır.
Maliye Bakanlığı bünyesinde oluşturulacak personel politikaları da vergi yönetiminin kalitesi açısından önemlidir. Personel politikaları belirlenirken üzerinde durulması gereken konular; personelin eğitim ve geliştirilmesi, personelin farklı mevkilerdeki işlemleri yapabilecek yetenek ve tecrübeye sahip olması ve uygun bir ücret belirlenmesi konularıdır.
Vergi yönetimi diğer kamu hizmetlerinden farklı olarak bilimsel bilgi ve mesleki deneyim gerektirmektedir. Ancak personelin yaşadığı sorunlar onların kamu görevlerinden ayrılmalarına neden olmaktadır. Bu nedenle vergi yönetimi deneyimi yeterli olmayan personelle yapılmaya çalışılmaktadır.
5- Ücret Sorunu
Ülkemizde kamu personeli arasında ek ödemeler, sosyal hak ve yardımlar açısından dengenin sağlanması, aynı unvanda bulunan personel bakımından kurumsal ve sektörel düzeydeki ücret farklılıklarının giderilmesi, hiyerarşiyi bozmadan, iş ve görev tanımına dayalı, kariyer, liyakat ve eşit işe eşit ücret ilkeleri getirecek, mevzuatta kalifikasyonu sağlayacak yeni bir ücret rejiminin yürürlüğe konması ihtiyacı devam etmektedir. [38]
Kamu personelinin ücretler konusunda yaşadığı sorunlar Maliye Bakanlığı personeli için de geçerli olmakta ve ücretlerdeki yetersizlik nitelikli elemanın işe alınmasından işteki verimine kadar birçok alanda olumsuz etkiler oluşturmaktadır.
6- Mali Kaynak Sorunu
Kamu yöneticilerinin en çok şikayet ettikleri sorunların başında mali kaynak sorunu gelmektedir. Türkiye’de bütçenin uzun yıllardan beri açık vermesi nedeniyle, borçlanma sürekli şekilde alternatif bir kamu kaynağı olarak kullanılmaktadır. Bu durum dengelenmek zorunda olan bütçede kamu harcamalarının kısılmasına neden olmaktadır. Bu da kamu sektöründe personel ve teknoloji ihtiyaçları konusunda yöneticileri zor durumda bırakmaktadır.
Maliye Bakanlığı kamu gelirlerinin önemli bir kısmını oluşturan vergi gelirlerini toplaması nedeniyle önemli bir yere sahiptir. Bu nedenle vergi yönetiminin başarısını engelleyecek kısıtlamalardan kaçınılmalıdır. Bu tür kısıtlamalar vergilerin etkin şekilde toplanmasını engellemektedir.
7- Mevzuattan Kaynaklanan Sorunlar
Vergi mevzuatı, vergi politikası ile ulaşılmak istenen amaçlara uygun olarak açık, anlaşılır ve adaletli olmalıdır. Mevzuattaki eksiklikler vergi yönetiminin de kaliteli hizmet sunumunu engelleyecektir.
Vergi sisteminin adaletli olmayışı, yürürlükte olan yasal düzenlemelerin karmaşık oluşu, hem mükellefin sistemi tam olarak anlamamasını, hem de vergi yönetim birimlerinin çalışmalarını güçleştirmektedir. Bu nedenle mevzuatlar hazırlanırken vergi dairelerinin karışılabileceği bütün sorunlar dikkate alınmalıdır.
Türk Vergi Yönetimi, gerek mevzuatın karmaşıklığı, gerekse mevzuatın sık sık değişmesi nedeniyle önemli sorunlar yaşamaktadır. Özellikle vergi yönetiminde yapılan sık mevzuat değişiklikleri ve çıkarılan genelgeler hem personelin hem de mükellefin kafasını karıştırmaktadır. Bu durum mükelleflerin vergi ödeme gönüllülüğünü olumsuz etkilemektedir.
8- Teknoloji ve Ekipman Sorunu
Bir ülkede vergilendirmenin başarılı olması için vergi yönetiminin kanunları etkin şekilde uygulayacak teknolojik alt yapıya, insan kaynağına ve vergi kaçağını caydırıcı bir vergi denetim mekanizmasına sahip olması gerekir.[39]
Günümüzün gelişen teknolojisine bakıldığında, vergi yönetiminde gelişen teknoloji ve değişen devlet anlayışını benimseyecek sistemin geliştirilemediği görülmektedir.
Vergi yönetiminde özellikle mükellefe hizmet verecek personelin çağdaş bir ortamda çalışması çok önemlidir. Bu durum verilen hizmetin verimliliğinin artması açısından da önemlidir. 2.4.5. Maliye Bakanlığı’nda Toplam Kalite Uygulanma Süreci ve Karşılaşılabilecek Sorunlar
2.4.5.1. Maliye Bakanlığı’nda Toplam Kalite Yönetimi
2.4.5.1.1. Temel İlkeler
TKY’nin uygulanma süreci, uygulamanın yapılacağı organizasyonun özelliklerine göre farklılık gösterebilmektedir. Bu nedenle, Maliye Bakanlığı tarafından benimsenebilecek temel ilkeler şunlar olabilir:
Temel İlkeler (Uyarlanmış)[40] Æ Üst Yönetimini Benimsemesi Ve Liderliği Æ Çalışanların Katılımı Æ Sürekli İyileştirme Æ Müşteri Memnuniyeti
Çalışanların Katılımı İlkesi; 1. Üst yönetimin liderliği, 2. Takım çalışmasının teşvik edilmesi, 3. Bireylere değer verilmesi, 4. İşi yapanların kararların oluşmasında söz sahibi olmasını içerir.
Sürekli İyileştirme İlkesi; 1. Durumun tespiti, 2. Sorunların giderilmesi, 3. Daha iyinin aranması, 4. Daha iyinin uygulanması, 5. Yukarıdaki sürecin tekrarlanmasını içerir.
Müşteri Memnuniyeti İlkesi; 1. Müşteri odaklılığı, 2. Müşterinin sunulan hizmet ya da üründen memnun kalmasının sağlanmasını içerir.
Maliye Bakanlığı’nın müşterisi özel sektör ve diğer kamu kurum ve kuruluşlarının müşterilerinden farklıdır.
Vergi Dairesinin Müşterileri : 1) Vergi Mükellefleri 2) Vergi Dairesi çalışanları 3) Maliye Bakanlığı’nın Merkez ve Diğer Taşra Birimleri 4) Bağkur (Mükelleflerin işe başlama ve adres bilgileri) 5) SSK (Kurum alacağının tahsili için adres bilgileri) 6) İcra Daireleri 7) Asliye Mahkemeleri 8) Belediyeler 9) Ticaret Odaları (Mükelleflerin devam edip etmediği) 10) Sağlık Bakanlığı (Yeşil kart uygulaması nedeniyle mükellefiyet kaydının bulunup bulunmadığı) 11) Yeminli Mali Müşavirler 12) Emniyet Müdürlükleri 13) İflas Masaları 14) Merkez Bankası 15) Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu (6183 sayılı Amme Alacaklarının Tahsil Usulü Hakkındaki Kanunu kapsamında yapılacak tahsilatlar için)
2.4.5.1.2. Toplam Kalite Yönetimi Uygulanma Süreci
Uygulama aşamalarının farklılıklar gösterebilmesine rağmen, başarılı TKY uygulamalarında genel olarak dört aşamanın olduğu belirtilmektedir.[41] Bu aşamalar; A TKY Hakkında Bilgi Edinme Süreci A TKY İle İlgili Kurumsal Yapılanma Süreci A TKY’nin Uygulanma Süreci A Sürekli Gelişme Süreci
TKY’nin Türk Vergi Yönetiminde uygulanma süreci ise 7 aşamadan oluşmaktadır: 1) Siyasi Otoritenin İkna Edilmesi 2) Kalite Organizasyonlarının Oluşturulması 3) Üst Düzey Yöneticilerin Katılımının Sağlanması 4) Yöneticilerin Eğitimi 5) Personelin Eğitimi 6) Personelin Katılımının Sağlanması 7) Takım Çalışması
1- Siyasi Otoriterinin İkna Edilmesi
Vergi Yönetiminde TKY uygulanma sürecine geçiş aşamasında siyasi otorite ön plana çıkmaktadır. Vergi Yönetiminde TKY uygulamaları için mevcut sistemde değişiklikler kanuni düzenlemelerle yapılacağı için siyasi otoriterinin desteği önem kazanmaktadır. Başarılı TKY uygulamalarının gerçekleştirilmesi için siyasi otoriterinin bu konuda ikna edilmesi ve desteğinin sağlanması gerekmektedir.
2- Kalite Organizasyonunun Oluşturulması
Siyasi otoriterinin ikna edilmesi aşaması tamamlandıktan sonra kalite organizasyonunun oluşturulması gerekmektedir. Bir organizasyonun kalite organizasyonuna dönüştürülebilmesi için organizasyonel çapta misyon ve vizyonun belirlenmesi ile stratejik planların hazırlanması gerekmektedir.
Türk Vergi Sisteminde de TKY’nin başarı ile uygulanabilmesi için vizyon ve misyonun belirlenerek bunlar doğrultusunda planların hazırlanması gerekmektedir. Misyon ve vizyon bildirilerinin hazırlanmasında diğer ülkelerdeki vergi yönetimlerinin misyon ve vizyon bildirilerinden yararlanılacağı gibi, bu bildirilerin siyasi otorite tarafından hazırlanması da mümkündür. Stratejik planlar ise bilgi ve tecrübeye sahip üst düzey yöneticiler tarafından hazırlanmalıdır.
3- Üst Düzey Yöneticilerin Katılımının Sağlanması
TKY uygulamalarının başarısı üst düzey yöneticilerin katılımına bağlıdır. Üst düzey yönetiminin katılımının sağlanması için üst yönetim TKY uygulamalarına karşı duyarlı hale getirilmeli ve kalite yönetimine sahip çıkmaları sağlanmalıdır.
Vergi yönetiminde TKY uygulamalarında başarılı sonuçların alınması için de üst düzey yöneticilerin uygulamalara destek vermesi ve katılması sağlanmalıdır. Uygulamada Maliye Bakanlığı’nın merkez teşkilatında yer alan Genel Müdürlüklerin yöneticileri ve taşra teşkilatında yer alan defterdar, vergi dairesi müdürleri üst düzey yönetici olarak ele alınmalıdır. Bu yöneticilerin katılımı olmazsa TKY uygulamalarının başarısından söz edilemez.
4-Yöneticilerin Eğitimi
Eğitim TKY’nin vazgeçilmez unsurudur. TKY’de eğitimin amacı, yalnızca insanların davranışlarını değiştirmek değil, uygulama açısından gereken bilgi ve güveni sağlamaktır.
Vergi yönetiminde TKY uygulamaları açısından hizmet içi eğitimler önemli bir yer tutmaktadır. Bu eğitimlerde önce yöneticilere TKY’nin ne olduğu, temel ilkeleri, ne gibi araç ve teknikleri olduğu ve vergi yönetiminde uygulamaları hakkında bilgi verilmelidir. Ayrıda yöneticilerin uygulama açısından ne kadar önemli oldukları hatırlatılmalıdır.
5- Personelin Eğitimi
TKY uygulamalarının başarı ile yürütülebilmesi için eğitim faaliyetlerinin tüm organizasyon çapında genişletilmesi gerekmektedir. Sadece yöneticilerin eğitilmesi yeterli değildir, çünkü işi yapan personeldir. Personele hem temel konularda hem de TKY hakkında eğitimler verişmelidir.
Vergi yönetiminde TKY uygulamaları açısından personelin eğitimi önemli bir yer tutmaktadır. Çünkü çalışanlar TKY uygulamaları açısından kilit noktada yer almaktadır. Personelin çoğu vergi hizmetler,inde mükellef ile temas halindedir. Bu nedenle eğitimlerde TKY uygulamaları yanında vergileme işlemleri ve vergi psikolojisi hakkında da eğitim verilmelidir.[42]
6- Personelin Katılımının Sağlanması
TKY’nin temel ilkelerinden biri de tam katılımdır. Çalışanların tam katılımının sağlanması için onların yetkilendirilmesi gerekmektedir. Çünkü işi en iyi onu yapan bilir. Yerinde ve etkin kullanılan yetkilendirme her kademe görev alan çalışanların inisiyatif kullanarak çabuk karar almasını sağlar. Ayrıca çalışanların katılımının sağlanması için yöneticiler ile çalışanlar arasında sağlıklım bir iletişim ağı kurulmalıdır.
Vergi yönetiminde hizmet sunumu söz konusu olduğundan personelin yetkilendirilmesi gerekmektedir. Bu yetkilendirme karar alma süreçlerine katılım ve inisiyatif kullanma şeklinde olmalıdır.
7- Takım Çalışması Faaliyetlerinin Başlatılması
Takım çalışması TKY uygulamalarının başarı ile yürütülmesinde önemli bir yer tutmaktadır. Gönüllü katılımcılardan oluşan takımlarda, çalışanlar arasında iletişim güçlenmekte ve ortak çalışmalardan bir sinerji ortamı doğmaktadır. Ayrıca takım çalışması çalışanların motivasyonunu arttırmakta, çalışanların organizasyona bağlanmasını sağlamaktadır.
Vergi yönetiminde TKY uygulamaları aşamasında vergi idarelerinde takımlar oluşturularak, çalışanların bu takımlara katılması teşvik edilmelidir. Personel bu çalışmalar sayesinde vergi hizmetlerini daha kaliteli ve daha çabuk sunmak için çeşitli çözüm yolları üretebilir.
2.4.5.2. Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Sürecinde Karşılaşılabilecek Sorunlar
TKY geleneksel yönetim anlayışının tersine kalite odaklı bir anlayışı benimsemekte ve genel olarak organizasyon yapısına değişiklik kazandırdığından, uygulama aşamasında bir çok sorun ortaya çıkabilmektedir.
Genel olarak, TKY’nin vergi yönetiminde uygulanması sırasında karşılaşılabilecek sorunlar, genel sorunlar ve bir kamu yönetim birimi olarak vergi yönetiminin kendine has özelliklerinden kaynaklanan sorunlar olarak incelenebilir.[43]
1- Genel Sorunlar
Genel sorunlar özel veya kamu sektöründe yer alan herhangi bir organizasyonun TKY uygulamalarında karşılaşabileceği sorunlardır.
A TKY uygulamalarında yaşanan en büyük sorunlardan biri, çalışanların değişime karşı direnç göstermeleridir. TKY sürekli geliştirmeyi hedef alan bir yaklaşımı benimsediğinden klasik yönetim anlayışı ile değişimin yönetilmesi mümkün değildir. Bu nedenle yönetim anlayışının değişmesi gerekmekte ve çalışanların bu değişime direnç göstermeleri söz konusu olabilmektedir. Bu sorun özellikle yöneticiler açısından ortaya çıkmaktadır. Üst yönetim var olan statülerinin ve yetkilerinin ellerinden alınmalarını istememektedir. Ancak TKY’nin başarısı için üst yönetimin desteği şarttır, bu nedenle yöneticilere eğitim verilmeli ve TKY’nin benimsenmesi sağlanmalıdır.
A Tutarsız davranışlar da TKY’nin uygulanma aşamasında sorun oluşturmaktadır. Organizasyon içinde tüm yöneticiler kaliteli bir çalışma kültürünün oluşturulması için çalışmalıdır. Bu nedenle yöneticiler TKY uygulamaları ile tutarlı davranışlar sergilemelidir. Çalışanların etkin olarak çalışabilmesi için kendilerinden ne beklendiğini bilmeleri gerekir. Yetkilendirme, kalite, takım çalışması gibi kavramlar yönetim tarafından sürekli dile getirilmeli ve uygulamaya yansıtılmalıdır.
A Çalışanların kaliteye olan inançsızlığı da TKY uygulamalarının başarısını etkiler. Kaliteye karşı olmanın temel nedeni, çalışanların mevcut durumun kaliteli olduğuna ve kalitenin ek maliyet getireceğine inanmalarıdır. TKY uygularına başlayan bir çok organizasyon çalışanlarının kaliteye olan inançsızlığı nedeniyle başarısızlığa uğramıştır. Bu nedenle TKY uygulamaları sırasında çalışanların TKY’ye inanması önemlidir, çünkü insanlardan inanmadıkları şeyi yapmalarını beklemek zordur.
A Çalışanların başarılarının ödüllendirilmemesi de uygulamalarda karşılaşılan sorunlardır. Sergilenen başarıların değerlendirilmesi çalışanların motive edilmesi açısından önemli ve gereklidir. Bu tür ödüllendirme ve desteklemeler çalışanların başarıyı tekrarlamalarını da sağlar.
2- Vergi Yönetiminden Kaynaklanan Sorunlar
Ülkedeki siyasal kültür TKY’nin uygulanması açısından son derece önemlidir. Kamu sektörünün kendi kuralları ve yasaların etkisi altında oluşmuş örgüt kültürü bulunmaktadır ve bu kamu kuruluşlarının politikalarını ve faaliyetlerini etkilemektedir.
Kamu yönetiminde ortaya çıkan bu özellik vergi yönetimi için de geçerlidir. Vergi sisteminde ortaya çıkan sorunlar vergi mevzuatı açısından incelenmekte ancak sistemin işleyebilmesi için son derece önemli olduğu kabul edilen vergi yönetimi ihmal edilmektedir. [44]
A TKY’nin kamu sektöründe uygulanması sırasında ortaya çıkan en büyük sorun TKY’nin kamu yönetiminde uygulanamayacağı inancıdır. Vergi yönetiminde böyle bir inancın oluşmasının nedeni TKY’nin özel sektör orijinli olmasıdır. Bu nedenle TKY’nin vergi yönetiminde uygulanması sırasında çalışanlar bu durum hakkında bilgi verilmelidir.
A Kamu sektöründe yaşanan süreç-sonuç ikilemi de önemli sorunlardandır. Kamu yönetimi alanında yönetimin hizmet amacı terk edilerek bürokratik kuralların uygulanmasına yoğunlaşılarak, yani araç olan süreç amaç haline gelmektedir. Özellikle bürokrasi ve kırtasiyecilik nedeniyle kamu sektöründe süreç üzerine yoğunlaşma yaşanmaktadır. Bu nedenle TKY uygulamalarında ulaşılmak istenen hedef açık olarak ortaya konularak, süreçler üzerinde gereken düzenlemeler yapılmalıdır.
A Kamu sektöründe yaşanan nitelik-nicelik ikilemi TKY uygulamaları için sorun oluşturmaktadır. Kamu sektöründe talebin artması ile kamu hizmetleri istenen düzeyde verilememekte ve vatandaşlar memnun edilememektedir. Vergi hizmetlerinde bu durum diğer kamu kuruluşlarına göre daha farklıdır. Vergi kanunları vergi verecek vatandaşları belirleyerek nicelikte bir sınırlama getirmiştir. Ancak TKY uygulamaları çerçevesinde vergi hizmetlerinin niteliğine ön planda tutulmalı ve verilen eğitimlerde çalışanlara bu konu aktarılmalıdır.
A Kamu sektöründe TKY uygulaması ile karşılaşılabilecek diğer bir sorun müşteri-vatandaş ikilemidir. TKY’nin en önemli ilkelerinden biri müşterinin tatmin edilmesidir. Özel sektörde müşteri kolayca tanımlanabilmesine rağmen, çoğu kamu kuruluşunda müşterinin tanımlanması zordur. Kamu kuruluşlarında en genel anlamda müşteri vatandaşlardır. Ancak müşteri ve vatandaş kavramları birbirinden farklıdır. Dolayısıyla bu ilke kamu sektöründe vatandaş odaklılık olarak değiştirilebilir. Müşteri – vatandaş ikilemi vergi yönetiminde de yaşanmakta birlikte, u sorun daha çok müşteri-mükellef şeklinde ortaya çıkmaktadır. Vergi yönetiminde sunulan vergi hizmetlerinin doğrudan kullanıcılarıdır. Ancak vatandaşlar da vergilerin kamu yatırımlarında kullanılmasıyla müşteri statüsüne sahip olmaktadır. Dolayısıyla vergi yönetiminde müşteri-mükellef-vatandaş ayrımından çok müşteri odaklılık anlayışı üzerinde durulmalıdır.
S O N U Ç
Özel sektörde başarı ile uygulanan TKY, kamu sektöründe de uygulanabilir. Aslında kamu sektörünün TKY felsefesine özel sektör kadar ihtiyacı vardır. Çünkü kamu kurum ve kuruluşları vatandaş ile daha çok ilişki halindedir. Kamu sektörünün de özel sektörün hızına yetişmesi, onu engelleyici değil yardım edici ve geliştirici olması gerekmektedir. Bu da TKY gibi çağdaş bir yönetim anlayışının benimsenmesini gerektirmektedir.
TKY kamu sektöründe de başarı ile uygulanabilir, yeter ki kamu kurumları istekli olsun. TKY bir yönetim felsefedir, bu nedenle benimsenmesi ve inanılması gerekmektedir. TKY’nin sonuçları uzun döneme yöneliktir bu nedenle organizasyonlar sabırla TKY çalışmalarına devam etmelidir. TKY’yi uygulayacak kamu kurum ve kuruluşlarında önce siyasi otorite, daha sonra da üst yönetim TKY’yi anlamalı, inanmalı ve benimsemelidir. Daha sonra TKY ilke ve politikaları kuruluşun yapısı ve mevcut yasalar dikkate alınarak belirlenmelidir. Bu aşamada her kamu kurumu kendine özgü TKY uygulamaları geliştirmelidir. Ve en önemlisi çalışanlar bu sürece dahil edilmeli, eğitilmeli ve motivasyonları arttırılmalıdır. Çalışanlar takım çalışmasına teşvik edilmelidir.
Elbette bugünlerde kamu kurum ve kuruluşlarının hepsinin TKY’yi benimsemesi beklenemez. Ancak başarılı örnekler oldukça kurumlar yavaş da olsa bu tür yönetim anlayışlarını benimsemeye başlayacaktır.
K A Y N A K Ç A
1) ŞİMŞEK, Muhittin, Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Yayınları, 3.Baskı, Temmuz 2001 2) SARAÇ, Özgür, Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite, İzmir, 2000 3) Milli Eğitim Bakanlığı Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Ankara, 2001 4) KalDer, Ulusal Kalite Ödülü Bilgilendirme Kitabı 2001, Kamu Kurum ve Kuruluşları 5) KARYAĞDI, Nazmi, Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Vergi İdaresi, Maliye Bakanlığı Hesap Uzmanları Kurulu, Ankara 6) AYKIN, Hasan, Kalite Yolculuğu Ya da Toplam Kalite Yönetimi, Ankara, 2001 7) ERDOĞAN, Gönül Yenersoy, Yerel Yönetimler ve Toplam Kalite Yönetimi, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:29, Aralık-Ocak 1999 8) HERGÜNER, Gülten, Eğitimde Kalite Artırıcı Uygulamalar Başlatan Okullar, Önce Kalite Dersisi, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:29, Aralık-Ocak 1999 9) Ulusal Kalite Hareketi’nde Bir İlk: Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:29, Aralık-Ocak 1999 10) AKIN, A.Tekin, Kamu@rekabet, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:36, Mart-Nisan 2000 11) MEB İle KalDer’in Eğitimde Kalite İşbirliği, Önce Kalite, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:36, Mart-Nisan 2000 12) www.maliye.gov.tr 13) www.msb.gov.tr 14) www.meb.gov.tr 15) www.insankaynaklari.com.tr
[1] KALDER, 1999, sayfa31 [2] Kamu Yönetiminde Kalite 2.Ulusal Kongresi Bildirileri : YILGÖR, Ayşe, Gül, , 1999, sayfa 3 [3] Japonya’da Kalite Yönetimi: MIYAUCHI, Ichıro, MESS Yayınları, No:31, İstanbul, 1999 [4] Toplam Kalite Yönetimi: ŞİMŞEK, Muhittin, Alfa Yayınları, Temmuz 2001, sayfa 123. [5] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 49 [6] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 50 [7] Toplam Kalite Yönetimi: ŞİMŞEK, Muhittin, Alfa Yayınları, Temmuz 2001, sayfa 137 [8] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 52 [9] Toplam Kalite Yönetimi: ŞİMŞEK, Muhittin, Alfa Yayınları, Temmuz 2001, sayfa 139 [10] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 52 [11] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 56 [12] Toplam Kalite Yönetimi: ŞİMŞEK, Muhittin, Alfa Yayınları, Temmuz 2001, sayfa 177 [13] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 71 [14] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 72 [15] Kamu@rekabet: AKIN, A. Tekin, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayını,yıl:6, sayı:36., Mart-Nisan 2000 [16] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 72 [17] Kalite Yolculuğu Ya da Toplam Kalite Yönetimi: AYKIN, Hasan, Ankara, 2001, sayfa 1 [18] Kalite Yolculuğu Ya da Toplam Kalite Yönetimi: AYKIN, Hasan, Ankara, 2001, sayfa 2 [19] Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Vergi İdaresi: KARYAĞDI, Nazmi, Ankara, sayfa 3 [20] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 77 [21] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 77 [22] Atatürk’ün Alayında TKY: Önce Kalite, KalDer Yayını, Yıl:7, Sayı:38, Temmuz-Ağustos 2000, sayfa:14 [23] Atatürk’ün Alayında TKY: Önce Kalite, KalDer Yayını, Yıl:7, Sayı:38, Temmuz-Ağustos 2000, sayfa:14 [24] Atatürk’ün Alayında TKY: Önce Kalite, KalDer Yayını, Yıl:7, Sayı:38, Temmuz-Ağustos 2000, sayfa:14 [25] Eğitimde Kalite Arttırıcı Uygulamalar Başlatan Okullar: HERGÜNER, Dr. Gülten, Önce Kalite, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:29, Aralık-Ocak 1999, sayfa 27 [26] Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Eğitimde Kalite: Milli Eğitim Bakanlığı, 2001, sayfa 31 [27] Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Eğitimde Kalite: Milli Eğitim Bakanlığı, 2001, sayfa 44 [28] Ulusal Kalite Hareketi’nde Bir İlk:Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi: Önce Kalite, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:29, Aralık-Ocak 1999, sayfa 10 [29] Ulusal Kalite Hareketi’nde Bir İlk:Dokuz Eylül Üniversitesi Hastanesi: Önce Kalite, KalDer Yayını, Yıl:6, Sayı:29, Aralık-Ocak 1999, sayfa 11 [30] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 79 [31] Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Vergi İdaresi, KARYAĞDI, Nazmi, Ankara, sayfa 3 [32] Kalite Yolculuğu Ya da Toplam Kalite Yönetimi: AYKIN, Hasan, Ankara, 2001, sayfa 2 [33] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 80 [34] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 94 [35] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 95 [36] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 95 [37] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 96 [38] DPT, 1999, sayfa 18 [39] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 102 [40] Kalite Yolculuğu Ya da Toplam Kalite Yönetimi: AYKIN, Hasan, Ankara, 2001, sayfa 4 [41] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 103 [42] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 107 [43] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 106 [44] Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite: SARAÇ, Özgür, İzmir, 2000, sayfa 111
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
