Zeki Atıl BULUT[1] 

ETKİN TAKIM OLUŞTURMA VE YÖNETME

ÖZET

Bu çalışmada, artan rekabet ortamında işletmelerin ve genel olarak tüm örgütlerin başarılarında önemli bir rol oynayan takım çalışması incelenmiştir. Takımlara neden ihtiyaç duyulduğu, nasıl etkin ve verimli takımlar oluşturulabileceği ve takım oluşturup yönetirken neler yapılması gerektiği incelenmiştir. Takımların oluşumu ve sürdürülmesi günümüz dünyasında yöneticileri en çok uğraştıran ve uğraştıracak konular arasında yer almaktadır ve gelecekte de önemi giderek artacaktır. Bu çalışmanın amacı da, takımların kurulup verimli çalışması için yapılması gerekenlerin incelenip ortaya çıkarılmasıdır.

GİRİŞ

Zeroz takımı, Disney takımı, Taurus takımı, Mac takımı, kalite iyileştirme takımları, müşteri hizmeti takımları, yeni ürün takımları... Tanıtımdan editörlüğe, yönetim sunumundan danışmanlık raporuna kadar her alanda en azından on yıllık bir süreden beri takım çalışmasının diliyle iç içeyiz. Takım kavramı hala öyle bir damgaya sahiptir ki, takımlar ekonominin hemen hemen her sektöründeki organizasyonlar tarafından benimsenmeye devam etmektedir. Takımlardan yarar sağlama nakaratı ise neredeyse bir klişe haline gelmiştir.[1]

Yoğunlaşan rekabet baskılarıyla baş etmeye çalışan çok sayıda yönetici, takım yaklaşımının daha yüksek verim sağladığı, emek maliyetlerini düşürdüğü ve çalışanları şirkete daha bağlı hale getirdiği iddiasındadır. Japon şirketlerinin ürün kalitesini sağlayıp ürün geliştirme çevrimi zamanını kısaltmaktaki başarısı, çeşitli ABD şirketlerini bu sonuçları getiren yoğun işbirliği çabalarını taklit etmeye yönlendirmiştir. Kendi kendini yöneten takımlar, pazardaki değişikliklere ve teknolojik ilerlemelere daha hızlı uyum sağlayabilecek olan, daha yalın ve daha esnek organizasyonların köşe taşı olarak takdim edilmiştir. Çapraz fonksiyonlu takımlar artık, daha yaratıcı, daha az problem yüklü çözümleri daha hızlı üretmenin bir aracı olarak bir hayli kabul görmektedir.

I.       KISIM ETKİLİ TAKIM OLUŞTURMA

1.      TAKIM OLUŞTURMA

1.1. Takımlara Bakışta Farklı Bir Perspektif

Çalışanların perspektifinden bakıldığında takımlardaki çalışma eşsiz yararlar sunmaktadır. Saat ücretli olarak çalışan işçiler için takım çalışması tipik olarak daha büyük bir özerklik ve iş tatmini sağlar.[2] Takımların başarı ve kişisel doyum peşinde olan profesyonel çalışanlar için sağladığı şey de somut bir sorumluluk duygusu ile çok fazla kişinin yaşamayı arzu ettiği topluluk duygusunu hissetmektir.

Saat ücretli çalışanların takımlarının istenilen sonuçları üretmekte olduğu bellidir.Tam tersine, takım çalışmalarından hayal kırıklığı duymanın, kuşkulu, hatta sinik bakışların giderek yoğunlaştığı görülmektedir. Yöneticiler özel sohbetlerinde, takımların gelişmesinin yol açtığı zaman ve maliyet savurganlığını, kendi takımlarının aldıkları sonuçlardan duyulan hayal kırıklığını ifade etmektedirler. Takım üyeleri, kısmen takımları dikkate almama tutumlarını ya da takımın karşısında üretkenliği baltalayıcı davranışlarını haklı çıkarmak amacıyla, yönetimin “işlerimizi yapmanın yolu olarak” takımlara bel bağlamasıyla ilgili ciddi kuşkularını dile getirmektedirler.

İdeal durum ile gerçek durumun çakışmaması yalnızca şaşırtıcı değildir. Takım çalışmasını bir zorunluluk haline getiren rekabet baskılarının ışığında ve toplumumuzda takımların yaygın biçimde benimsenmesi gerçeğini göz önüne getirdiğimizde, takımların gelebilecekleri ve gelmeleri gereken nokta ile genellikle bulundukları nokta arasındaki farklılıkları görmek rahatsız edicidir. Buradaki tehlike de, takımlar potansiyellerini gerçekleştirmekte başarısız kaldıkça, takım biçiminin başka bir organizasyon hevesi olarak devre dışı bırakılması ve en iyi ihtimalle takımların yerine getirebileceği görev ve hedeflerin yöneticilerin beklentilerini karşılayamaması ( daha kötüsü, organizasyonun ihtiyaçlarının karşılanamaması ) olacaktır.

1.2. Takım Nedir ?

Bir kişi tarafından başarılamayacak karmaşık görevler için projeler organize edilir. Projeler gün geçtikçe kurumsal stratejilerin yapı taşları olmaya başlamışlardır. Bu durum günümüzde de hızla sürmektedir. Kurumların yapı taşlarını, artık kişiler değil değişik amaçlı ekipler oluşturmaktadır. Projelerin başarısı, ona katılanların, hedefleri gerçekleştirmek için, beraber çalışmalarının zaman, maliyet, kalite ve olanaklar çerçevesinde ne kadar iyi olduğuna bağlıdır.

Ekip oluşturmak farklı insanların, bir birim gibi çalışmalarını sağlama işlemidir. Proje görevleri ile proje yönetim işlemlerinin bütünleştirilmesidir. Proje oluşturma ise; liderlik becerilerini, organizasyonu iyi değerlendirmeyi, organizasyon kültürünün değişik yönlerini, otorite ve motivasyon faktörlerini anlamayı ve bilmeyi gerektirir.

Takım araştırmacıları olan Katzenbach ile Smith’ in işaret ettikleri gibi, takım sözcüğünün kendisi aşırı ölçüde kullanılmaktadır ve berrak bir açıklama gücünden yoksundur, çünkü pek çok durumda grup sözcüğünün yerine kullanılmaya eğilimlidir.

 Grup, belirli bir süre için aralarında iletişim bulunan bir topluluktur. Grup genellikle az sayıda insandan oluşur, birbirleri ile ilişkileri aracısız ve doğrudandır. Bir grubun olmazsa olmaz üç koşulu vardır :

1.      Grup bireyleri birbirlerini görür ve/veya işitirler

2.      Grubun tüm bireyleri arasında kişiler arası iletişim vardır.

3.      Grubun tüm bireyleri kendilerini, ortak amaçlı grubun üyesi sayarlar.

Gruplara örnek olarak klüp, sınıf, dernek gösterilebilir. Klüp taraftarları ve üyeleri, sınıf arkadaşları, dernek üyelerinin ilişkileri böyledir.

Grup ile Ekip Arasındaki Farklar

Pek çok kimse grupla takımı birbirine karıştırır. Aralarında önemli farklar vardır. Takım bir çalışma grubundan öte bir anlam taşır. Takım; yüksek kalitede sonuçlar üreten, birbirlerine bağlı çalışan, yardımlaşan ve ortak bir hedefe adanmış insan topluluğudur. Takım; elemanlarının ortak amacı bulunan ve her elemanın görevi ve becerisi diğerleriyle uyuşan bir grup insan olarak da tanımlanabilir. Her iki tanımda da, ortak görev ve birbirini tamamlayıcı katkı takımın temel özelliği olarak dikkat çeker.

Takımla grup arasında başlıca şu farkların olduğu söylenebilir:

1.      Gruplar idari amaçlarla bir araya gelirler ancak takımlar bir amacı gerçekleştirmek üzere çalıştırılırlar.

2.      Gruplar bağımsız çalışırlar, takımlar ise birlikle çalışır ve kazanmak için birbirlerini desteklerler.

3.      Grup hedeflerin belirlenmesine aktif olarak katılmazlar, takımlar ise hedeflerin tespitinde aktif rol alırlar.

4.      Gruplarda görevler ve iletişim açık değildir, bunun aksine takımların en önemli özelliklerinden biri açık görev ve iletişime sahip olmalarıdır.

5.      Anlaşmazlık durumlarında isteklerin yerine gelmesi gruplar için zordur. Problemleri amir çözer. Takımlarda ise anlaşmazlıklar yeni fikirlerin oluşturulduğu fırsatlar olarak görülürler.

6.      Gruplar kendilerini ilgilendiren kararlara katılmazlar, uyuşmazlık beklenen bir sonuçtur. Takımlarda, takım lideri elemanlarını kendi kararlarını vermek için teşvik eder, yeteneklerine ve deneyimlerine güven duyarlar.

Bir takım, Anne Donellon’a göre ; kendi aralarında dağılmış durumdaki uzmanlık becerilerinin sürekli birleştirilmesini gerektiren bir görevi yerine getirmek üzere bir araya gelmesi zorunlu bir insanlar grubudur.[3]

1.3. Birlikte Düşünmenin Sinerjisi : “Grubun Aklı”

Takım ruhunun önemli bir sonucu vardır; Yunanca “Synergos” dan gelen SİNERJİ. Anlamı, birlikte çalışmaktır. Takım ruhu ve gerçek takım çalışması sinerji oluşturur. Sinerji, ortak güç ve ortak akıldır. Kazların “V” şeklinde birlikte uçarak tek bir kazdan %70 daha hızlı uçmasının nedeni sinerjidir.

Takım ruhu duygusal yoğunluk gerektirir. İşe beyin ve yürekle odaklanmayı gerektirir. Beyin ve yüreklerimizi kullanarak iş ve güç birliği yapmalıyız, kendimize ve takımımıza inanç duymalıyız. Takım ruhu ve sinerjiye ancak bu şekilde ulaşabiliriz.

Takım kompozisyonunu iyi oluşturmazsanız, takımın kimyası birbirine uymazsa, bireylerin düşünüş yapılarında ve takım içi rol dağılımında farklılıklara ve dengeye dikkat etmezseniz sinerjik takım çalışması yerine elde edeceğimiz sonuç, asinerjik takım çalışması olur. Sinerji, takım zekasını da beraberinde getirir. Takım zekası, bireysel akıldan daha üstün ve daha geniş perspektiflidir. Tabii ki doğru bir kompozisyon oluşturabilirseniz... Takım ruhunun oluşmadığı noktada toplam güç, bireylerin tek tek gücünden daha az olacaktır. Sinerji yerine, asinerjik olumsuz güç elde edersiniz. Parçaları iyi seçerseniz ve birbirlerini tamamlarlarsa bütün, parçaların toplamından daha büyük olacaktır.[4]

Sinerjik güç oluşturmanın , takım ruhu ateşini yakmanın 5 sırrı var :[5]

1: Dostluk : Güven ve dürüstlüğü , süreklilik ve kalıcılığı , sadakati simgeler .

2: Empatik iletişim : Kendini ve karşısındakini tam ve doğru olarak algılama ve

anlamayı simgeler.

3: İş ve güçbirliği : Sinerji ve uyumu , tutku ve heyecanı simgeler.

4: Yeterlilikler : Potansiyele dayalı bilgi ve beceriyi simgeler.

5: Uygun kompozisyon: Birbirini tamamlayıcı yetenek ve yeterliliklerden oluşan

sinerjik gücü simgeler.

Beş sırrı bilerek yola çıkmış ve takım ruhunun ateşini yakmayı başarmış sinerjik organizasyonlarda klasik organizasyonlardan farklı olarak :

§   Hiyerarşik sınırlar azaltılmıştır ve merkeziyet yoktur.

§   Bireysellik yerini ortak akıl ve çalışmaya bırakmıştır.

§   İnsanlarda birbirine bağlılık ve karşılıklı bağımlılıkları artmıştır.

§   Rekabet yerini iş ve güç birliğine bırakmıştır.

§   Bilgi ve kaynakların paylaşımı en üst düzeydedir.

§   Paylaşılan sorumluluk vardır.

§   Koordinasyon artmış , bölümler arası bütünleşme oluşmuştur.

§   Yaratıcılık artmıştır.

§   Statüko , yerini hesaplı risk almaya ve değişime bırakmıştır.

§   Yetkilendirme , güçlendirme ve insiyatif kullanımı artmıştır.

§   Otokratik yapı azalmıştır.

Bunlar bizim beraber çalışırken özlemini çektiğimiz şeyler değil mi ? Takım ruhu size işte bunu sağlar.

‘Tam bir deha’ olan yeterli sayıda kişiyi bir araya getirmek olanaksız olduğu için yönetim ve çalışanlar hem kendilerinin hem de meslektaşlarının kusursuzluğa erişemeyecekleri gerçeğini kabul etmeli ve varolanla yetinmelidirler.

Alfred Morrow , Harwood Manufacturing Corporation Yönetim Kurulu Başkanı olduğu dönemde kurumlardaki işbirliğinin gerekliliğini şöyle anlatmıştı .[6]

Bir zamanlar yöneticiler ve çalışanlar arasındaki eğitim farkı çok büyüktü . Artık böyle değil ve gelecekte çok daha aza inecek....Şimdi çalışanlar , teknik açıdan yöneticilerinden daha başarılılar.

Günümüzde özenli bir yöneticinin karşı karşıya kaldığı en zor durum , insanlara , özellikle yönetici grubundakilere işbirliği yaptırmaktır . Onları , şirkete yararlı olmaları için birlikte ama kendi bireysel yollarında etkili bir ekip haline dönüştürmelidir.

1.4. Neden Bir Takım Oluşturmalı ?

Teknolojik değişime ayak uydurma, hız, küreselleşmeye doğru eğilim ve artan piyasa baskısı gibi faktörler örgütleri, piyasa taleplerini hızlı ve etkili bir biçimde karşılamak üzere yeni yollar aramaya zorlamaktadır. Dolaysıyla, bu yeni çevrede başarılı olmak, geniş bilgi, yetenek, deneyim ve perspektife sahip insanların birlikte çalışmasını gerektirmektedir. Örgütler, çok yönlü sorunları çözmek, iyi bir karar vermek ve tüketicilere bu çözümü sunmak durumundadırlar. Bu nedenle takımlara duyulan ihtiyaç gittikçe artmaktadır. [7]

Ekip oluşturma ve bu ekibin etkili bir biçimde çalışmasındaki en önemli öğe, liderlerin çalışanlarıyla arasındaki statü engelini en aza indirmede gösterdikleri başarıdır.

Liderler, etkili bir ekip oluşturmada başarılı olmak istiyorlarsa, çalışanlarının seslerini yükseltmelerine , öneriler getirmelerine,sorun çözmeye etkin olarak katılmalarına ve liderlerin düşüncelerini eleştirmelerine izin veren bir ortamın yaratılmasına yardımcı olacak becerileri öğrenmelidirler. Üstünlük sergileyen ve kendini beğenmiş davranışlar, keyfi güç kullanımı gibi çalışanlarıyla aralarındaki statü farklılıklarını arttırmaya eğilimli, prestij-arayıcı tutumlardan kaçınmalıdırlar. Grup üyeleri benlik saygılarını düşüren ya da kendilerini yetersiz hissettiren liderlerden uzaklaşırlar.

Takımların beklentileri zaman zaman karşılayamamalarının en önemli nedenlerinden biri, takımların kendilerine gerek duyulmadığı zamanlarda kullanılması ya da gerekli zamanlarda etkin kullanılamamasıdır. Bu problem fazla zorluk çekilmeden çözülmüştür. Çok daha kritik ve sorun çıkaran yön ise, stratejik hedeflere bağlantılı olan ana organizasyon görevlerini yerine getirmekle görevlendirilmiş takımların yazgısıdır. Bir yandan kaliteyi iyileştirmeye veya korumaya ve maliyetleri düşürmeye çalışırken, öbür yandan artık yaygın biçimde görülmekte olan iş süreçlerini hızlandırmaya yönelik stratejik baskılar, fonksiyonel departmanlar arasında pek çok organizasyon açısından yeni bir olgu olan bir karşılıklı bağımlılık biçimi yaratmıştır.

2. TAKIM OLUŞTURMA

Etkin iletişim etkin takım oluşturmanın ve ekibin başarısının en önemli faktörüdür. Bu bölümde takım yöneticilerinin takım iletişiminin tüm kanallarını ve bağlantılarını iyi araştırması, yaratıcılığı ve yeniliği engelleyen iletişim tıkanıklıklarını asgariye indirmesi ve takım yönetim toplantılarını etkinlikle yönetmesi gereklilikleri üzerinde durulmuştur.

2.1. Ekip Kurma Nedir ?

Pek çok durum için takım oluşturmak önemlidir. Bununla birlikte; fonksiyonel (işlevsel) uzmanların ve destek gruplarının entegre olması gereken disiplinler arası karmaşık işlemlerin olduğu çalışma ortamlarında takım oluşturmak daha da önemlidir. Projeleri yönetmek için proje yöneticileri ve görev liderleri, kurumsal engelleri aşmak ve üzerlerinde, otoriteleri çok az ya da hiç olmayan insanlarla uğraşmak durumlarında kalabilirler. Böyle bir dinamik ortamda proje yöneticilerinin etkin bir ekip kurabilmek için tüm kurumsal ve davranışsal değişkenlerin etkileşimlerini çok iyi bilmeleri ve farklı eğilim ve uzmanlıkları olan insanların verimli çalışabilecekleri bir ortam yaratmayı becermeleri gerekir. İşte böyle bir ekip oluşturulabilir ve etkin bir şekilde yönetilebilirse çalışmalar çok daha başarılı, ortaya çıkan ürün ya da hizmet ve bilgiler piyasada mevcut olanın en iyisi olur.

Takım kurma ya da takım oluşturma, farklı beklentileri, alt yapılar ve uzmanlıkları olan bir insan topluluğunu etkin bir çalışma biriminde bütünleştirmektir. Takım oluşturma bir değişim işlemi olarak da ele alınabilir. Bu bütünleşme işleminde, tüm takım elemanlarının hedefleri ve enerjileri ekibin amaçlarını desteklemek için kanalize edilir. Her çeşit proje için takım oluşturmak önemli olup uygulama projenin çapına ve karmaşıklığına bağlıdır.

Takım oluşturmanın çok önemli olduğu tipik proje durumları aşağıdadır.

§   Yeni bir proje veya program kurulduğunda.

§   Proje – alıcı (müşteri) ilişkilerini geliştirmede.

§   İşlevler arası sorunların çözümünde.

§   Ortak bir hedef için yeni proje personeli entegrasyonunda.

§   Teklif hazırlanmasında (preparing a bid proposal).

§   Büyük ve önemli bir hedefe ulaşma çalışmalarında .

§   Bir şirketi re – organize etmede.

§   Teknoloji transferinde

§   Projeyi yeni bir faaliyet safhasına geçirmede.[8]

Etkin bir takım oluşturma proje yöneticisinin başlıca sorumluluğudur. Bu sorumluluk yönetim ve liderliğin tüm becerilerini kapsar; bu becerilerle çeşitli görev gruplarını tanır, organize eder, uygular ve bu görev gruplarının fonksiyonel organizasyonlarını çok yönlü ve dayanışmalı bir ekibe dönüştürür. Takım oluşturma planlı ve tasarlanmış bir çalışma sürecidir. Bu süreçte aynı zamanda ekibin faaliyetlerini engelleyebilecek faktörler azaltılmaya çalışılır.

Ekip Oluşturmanın Yararları :

Proje yönetiminde takım oluşturmanın yararları şöyle sıralanabilir:

§   Ekibi başarılı kılmak için ekip elemanları birbirlerini desteklerler.

§   İşin gerçekleştirilmesinden sorumlu olanlar hedeflerin saptanmasına ve planlanmasına katkıda bulunduklarından ekip için gerçekçi ve gerçekleştirilebilir hedefler saptanabilir.

§   Ekip elemanları birbirlerinin önceliklerini bilirler ve sorun çıktığında birbirlerine yardım ederler.

§   İletişim açıktır. Yeni fikirlerin, geliştirilmiş yöntemlerin, sorunların dile getirilmesi, kaygıların ortaya atılması özendirilir.

§   Konularında uzman kimselerin bulunması sorunların çözümlenmesini daha kolaylaştırır.

§   Ekip elemanları kendilerinden ne beklendiğini iyi bildiklerinden ve performanslarını bu beklentilerle karşılaştırıp değerlendirdiklerinden performans geri beslemesi daha anlamlıdır.

§   Çatışmalar normal kabul edilip, sorunların çözümü için bir fırsat olarak değerlendirilir. Sorunlar yıkıcı bir düzeye gelmesine olanak vermeden açık tartışma ile çözümlenir.

§   Ekibin verimliliği ile ekip elemanlarının kişisel beklentilerinin karşılanması arasında denge sağlanır.

§   Elemanların yeteneklerinin ve önerilerinin denenmesi özendirilir. Bu da elemanların daha güçlü uygulayıcılar olmalarını sağlar.[9]

Etkin bir takım oluşturmanın anahtarı açık bir iletişimdir. Tüm aşamalarda bütün konuların açık ve samimi tartışılması takım elemanları arasındaki endişeleri azaltır, güven ve karşılıklı saygıyı arttırır.güçlü ve kaynaşmış bir takım oluşturulduğu takdirde, takım elemanları arasındaki karşılıklı güven nedeniyle yüksek nitelikli bilgi alışverişi ve karşılıklı katkılar sağlanmış olur.yüksek nitelikli bilgi alışverişi sağlam bilgi tabanı oluşturarak daha iyi ve etkin kararlar alınmasına yol açar. Bu da takımın genel performansını arttırır.

2.2. Takım Oluşturma İşlemi

Takım oluşturmak, ortak bir amaç etrafında toplanmış bir grup insanı, kendi aralarındaki liderleriyle, dış ortaklarla ve organizasyonun tümüyle daha etkin ve verimli çalışmalarını sağlamaya yardım etmektir.

İstenilen amaçlara uygun takımlar oluşturmak için, takımların da amaçlarının net ve anlaşılır bir şekilde belirlenmesi gerekir. Bunun yanı sıra takımın hedeflerine uygun olarak takımı oluşturacak bireyler seçilmelidir.

2.3. Takımınızda Kimler Olmalı ?

Eğer bir takım kuracaksanız ve bu takımı sorun çözümünde ve yönetiminize yardım için kullanacaksanız, ekipte kimlerin olması gerektiğine karar vermeniz ve o kişilerin bunu bilmesi önemlidir.

Takımda kimler olmalıdır ? Çoğunlukla yapısal çizelgede yanıt hazırdır. Doğrudan sorumlu olduğunuz tüm çalışma grubunuz. Ancak, bazı liderlerin sorumluluğuna personel müdürleri, hukuk danışmanları, sekreterler gibi idari işler için destek elemanları da atanır.

Bu tür bir grubun liderinin, bu kişileri yönetim ekibine alıp almamaya karar vermesi gerekir. Onlarda çalışanlarda olmayan özel bilgiler var mıdır? Düzenli olarak programlı takım toplantılarına katılmak isterler mi ? Toplantılara katılmak için zaman harcamalarına izin verebilecek misiniz? Onlar, etkili görev yapabilmek için tüm takımın sorunlarından ve çözümlerinden haberleri olması gereken kişiler midir ? Kurum içinde daha sorumlu görevler almak için kendilerini geliştirmek istiyorlar mı ?

Takıma eleman seçerken göz önünde tutulması gereken çok sayıda teknik kriter ve değişik özellikler ( teknik yetenek, ustalık düzeyi, proje yönetim becerisi, takımlara karşı tutum gibi ) vardır. [10] Takım lideri veya yöneticisi, ekip elemanları adayları hakkında, kişisel nitelikleri ve bu tip takımlardaki deneyimleri bakımından, araştırma yapmalı ve kendileriyle görüşmelidir. Takım lideri takım elemanlarını seçerken aşağıdaki üç soruya cevap vermelidir :

§   Bu kimsenin benim için çalışmasını ister miyim ?

§   Bu kimsenin benim iş arkadaşım olmasını ister miyim ?

§   Ben bu kimse için çalışmak ister miyim ?

Tablo 1’de takıma doğru eleman seçmede kullanılabilecek kontrol listesi verilmiştir. Bazen takım liderine ekip seçme seçeneği verilmeyebilir. Bununla beraber tablodaki kontrol listesi yardımcı olur ve mümkün oldukça kullanılmalıdır.

Tablo 1 Kontrol Listesi

2.4. Takımın Kurulması ve Gelişimi

Takım kültürünü, gerçek takımı İsmail Üstel’ in kısaltması çok güzel özetliyor; “KEP”. Her takım üyesinin başından eksik etmeyeceği bir KEP olmalıdır; Katılım, Etkileşim, Paylaşım. Bazı kurumlar bunu yanlış yorumlayarak Katılık, Etkileme, Paylama olarak yaşama geçiriyor olsalar bile siz siz olun Kep’ inizi başınızdan eksik etmeyin.

Takım oluşumu zaman ve sabır gerektirir. Bu oluşum için insanların hayat yolculuğuna benzer bir sürecin yaşanması gereklidir.

Temel olarak gruplardan takım oluşturma yolculuğu 5 adımda gerçekleşir : 11

1.      Adım : ÇOCUKLUK

§        Grup üyeleri farklı beklentilere sahiptir.

§        Belirsizlik nedeniyle endişeler vardır.

§        Durumu kontrol altında tutmak isterler.

§        Otorite ve hiyerarşi önemlidir.

§        Roller belirsizdir.

§        Bireyler kendilerine yer edinmek isterler.

§        “Kabul edilebilecek miyim ?” sorusu kafalarda yaygındır.

§        Enerji, dinamizm ve performans nötrdür.

§        İnsan ilişkilerinde kibarlık ve nezaket en üst safhadadır.

§        Aynı bölümden gelen kişiler bir grup oluştururlar.

§        Ağırlıklı dil “Ben” dir

§        Bu aşama, oluşum aşamasıdır.

2.      Adım : ERGENLİK

§         Kişisel beklentiler ile gerçek arasındaki farklılıklar ortaya çıkmaya başlar ve rahatsızlık oluşur.

§         Otorite konumundakine karşı güvensizlik ortaya çıkar.

§         Bazen kızgınlık, amaca ve göreve karşı isteksizlik olur.

§         Öne çıkmak, hakimiyet kurmak isteyenler kendilerini gösterirler.

§         Bazı kişiler kendilerini yetersiz ve şaşkın görebilir.

§         Fikirler değil kişilikler tartışılır.

§         Diğer grup üyeleri ve lidere karşı tepki, karşı çıkma olabilir.

§         Herkes konuşur, kimse diğerini dinlemez. İletişim sorunu yaşanır.

§         Enerji yüksektir, gerilim vardır, fakat performans düşüktür.

§         Ortak bir anlayış oluşturulmaya çalışılır.

§         Bilgi paylaşılmaz, saklanır.

§         Ağırlıklı dil “Ben” den, kutuplaşmayı anlatan “Biz” e değişir.

§         Bu aşama çatışma aşamasıdır.

3.      Adım : YETİŞKİNLİK

§         Memnuniyetsizlik azalır.

§         Fikir ayrılıkları ve farklılıklar olumlu ve gerekli karşılanır.

§         Kişilikler değil, fikirler tartışılmaya başlanır.

§         Gruplaşmalar ve itirazlar çözülmeye başlar.

§         Uyum, destekleşme ve saygı gelişir.

§         Özgüven ve gruba güven artar.

§         Aktif katılım ve katkı artar.

§         Ortak sorumluluk ve kontrol paylaşılır.

§         Ortak dil oluşur ve kullanılır.

§         İnsanlar birbirlerini anlamaya ve nasıl yardım edeceklerini konuşmaya başlarlar.

§         Bilgi paylaşımı ve akışı etkinleşir.

§         Enerji olumluya doğru değişim gösterir ve performans artmaya başlar.

§         Sosyal paylaşım artar.

§         Ağırlıklı dil gerçek anlamda BİZ olmaya başlar.

§         Bu aşama çözülme aşamasıdır.

4.      Adım : OLGUNLUK

§         Grup, artık takım olmuştur.

§         Takım üyesi olmak heyecan ve gurur verir.

§         Duygusal paylaşım başlamıştır, üyeler birbirlerini tanır ve saygı duyarlar.

§         Takım kendini güçlü hisseder.

§         Liderlik paylaşılır.

§         Başarı ve başarısızlık paylaşılır.

§         Sorulan soru “ Nasıl daha iyi oluruz?” sorusudur.

§         Yüksek performans elde edilir.

§         Coşku ve verimlilik yüksektir.

§         Ortak dil oluşmuştur “Biz” .

§         Bu aşama performans aşamasıdır.

5.      Adım : SÜREKLİ GELİŞME

§         Kurallar oturmuştur.

§         Bütünleşme tamamlanmıştır.

§         Yeniliklere dayalı uyum vardır.

§         Gelecekle ilgili stratejiler ve yenilik konuşulur.

Yukarıdaki hiçbir aşama gereksiz değildir ve hepsi mutlaka yaşanır. Bu aşamaların eksik yaşanması ve engellenmesi takım olgunluğuna zarar verir. Aşamaların eksikliği veya aşırılığı da süreci olumsuz etkiler.

“ Bir araya gelmek bir başlangıç , beraberliği sürdürmek bir ilerlemedir, beraber çalışmak ise başarıdır !!!”

                                                                                               Henry FORD

2.5. Takım Hedeflerinin ve Görevlerinin Belirlenmesi

Gerçekten başarılı bir takımda çalışmak pek çok kimse için değerli bir fırsattır. Bir takım kavramını, özelliklerini, içeriklerini, yararlarını, işlemlerini öğrendikten sonra takımlar için esas oluşturan hedef ve görev belirlemeleri yapılmalıdır. Bu işlemin başarısı doğru liderin ve takım elemanlarının seçimine ve uygulamalarına bağlıdır.

Takım kurulurken bir taraftan da zaman, bütçe, kaynaklar, politika, vb. açılardan takımın sınıflandırılması yapılmalıdır. Daha başlangıçta bu etkenlere uygun hedeflerin saptanması gerekir. Hedef belirleme işlemi için açık bir şekilde başarılmak istenen işin sınırları saptanmalıdır. İyi hedefler ustaca seçilmiş hedeflerdir. İyi hedeflerin bazı özellikleri şunlardır:

Özgün olmalıdır. Varsayımları önleyen ve odaklanmış olmalıdır.

Ölçülebilir olmalıdır. Gidişin gözlenmesine yardımda bulunmalıdır.

Erişilebilir olmalıdır. İyimser ancak gerçekçi hedefler meydan okumayı sağlar.

Ödüllendirilebilir olmalıdır. Çünkü insanlar ödüllendirilecek olan şeyleri yapmak ister.

Zamana ayarlı olmalıdır.

 Takım yöneticileri,takım lideri takım hedeflerinin takım elemanlarınca anlaşılmasını sağlamalıdır. Bu da aşağıda sıralanan tipik sorunlardan kaçınılmasına yardım eder :

§   Hedef belirsizliği ( hedeflerin açıkça belirlenmediğini ifade eder).

§   Hedef çatışması ( takım elemanları, takım lideri, müşteri ve kurum hedefleri

 arasında çelişki ).

§   Hedef yüklemesi ( gerçekçi olmayan hedefler takım elemanlarının şevklerini kırar ve

 kendilerine güvenlerini sarsar ).

§   Hedef karmaşıklığı ( ölçülemeyen karmaşık hedefler tatminkar olamazlar ).

İşte takımların görevi, stratejik hedeflerin yerine getirilmesini tehlikeye sokacak, organizasyonun başına dert olacak çeşitli problemleri çözüme kavuşturacak alternatifler yaratmaktır ve bunları uygulamaktır.

Bir grup yöneticiye göre takımlar, globalleşmenin ağırlaştırdığı koordinasyon problemlerini çözmenin bir yoludur.12

3. TAKIM RUHUNUN YARATILMASI

Takımın görevi, hedefleri saptandıktan sonra, takım lideri, takımın verimini en üst düzeye çıkaracak ve takımdaki her bireyin yaratıcı potansiyelini teşvik edecek bir ortam yaratmalıdır. Uygun bir ortam takım ruhunun gelişmesini sağlar. Gerçek bir takım ortamı, açık iletişimi, kapsamlı ve katılımlı bir yönetim felsefesini gerektirir.

Takımlar, değişik özellikte insanlardan oluşur. Her birinin ayrı bir kişiliği, farklı iletişim tarzı ve farklı karar verme yaklaşımı bulunur. Genel olarak takım elemanları ya yapıcı ya da yıkıcı roller üstlenirler değişik zamanlarda insanlar bu rollerden birden fazlasını oynayabilirler. Genel olarak insanların çoğu iyi bir takım oyuncusu olmak ister ve takımın çabalarına katkıda bulunur. Bununla beraber takım yönetici ve liderlerinin yıkıcı rol üstlenenlere dikkat etmeleri gerekir. Örneğin şeytanın avukatı olarak herşeye muhalefet eden ve tartışan kimseler vardır. Bunların bazen yeni fikirlerin doğmasına ve sorunların çözümünde yaratıcılığa yol açabileceği dikkate alınmalıdır. Ancak bu aşırıya kaçarsa takım oluşumunu ve çabalarını engeller. Etkin takım yönetici ve liderleri, takım elemanlarını iyi tanımalı, karşılıklı saygı, özdeşleşme, güç birliği, birbirlerinin başarısı için çalışma gibi durumların da başarılı takım oluşturma ve iyi takım ortamının temel malzemeleri olduklarını unutmamalıdırlar.

Murat Toktamışoğlu, Kot Pantolonlu Yönetici adı kitabında kürek takımlarına ilişkin ilginç bir tanımlama yapmaktadır. “Kürek takımlarında iki fonksiyon vardır, kürekçi ve dümenci. Kürekçiler gidecekleri yöne sırtları dönük otururlar. Sporcular birbirleri ile iletişim kurmazlar, hızlı şekilde yüzü kendilerine dönük olan birine bakarak kürek çekerler. Kürekçiler hedefi görmez, fakat bilirler. Herkes en fazla çabayı gösterir, uyum ve denge içinde aynı tempoyu ortaya koyarak performans elde eder ve sonuca doğru yol alırlar. Ters yöne doğru, konuşmadan, birbirlerini tamamlayarak ve sinerji oluşturarak ortak hedefe yol alabilen takımın müthiş bir kararlılığı vardır. İşte bu takım ruhudur. Takımın yönlendiricisi arkada oturan dümencidir. Dümenci kürek çekmez, fakat takımın yolculuğunda liderdir. Lider’ in görevi gidilen yolu, ritmi korumak ve standardize etmektir. Lider de takımın bir üyesidir, hem de önemli bir üyesi. Yanlış ve uyumsuz bir hareket her şeyi bozar ve hedeften sapma olur. Hedef onların yüreklerindedir ve başka bir şey düşünmezler. Dümencinin yönlendirmesi ve tempo vermesiyle hedefe doğru yol alırlar. Organizasyonlarda da liderler çalışanları hedefe doğru, uyum ve denge içinde yönlendirebilmeli ve kürek takımındaki ruhu ve dengeyi, uyumu yakalayabilmelidir”.

“Gerçek Mavi – True Blue” adlı filmi Charles Handy’ de örnek olarak veriyor.13 Film, iki ünlü üniversitenin kürek takımları arasındaki mücadeleyi konu alıyor. Cambridge, geleneksel yarışta Oxford’ u geçince Oxford, ertesi yıl Amerikalı kürek şampiyonu olan bazı kişileri geçici öğrenci olarak üniversiteye alıyor ve takımı bu kürekçilerden oluşturuyor. Başarılı misafir sporcular zaman içinde birbirlerine hakimiyet kurma yarışı içine giriyorlar ve sonunda takımda isyan çıkıyor. Sonuçta Amerikalılar takımdan çıkarılırlar. Yarışa bir aydan daha az bir zaman kalmıştır. Antrenör, yeni bir takım hazırlar ve bu yeni takım, yarışı kazanır.

Evet, Amerikalılar bireysel olarak iyi sporculardır, fakat en iyi sporcuların ve bireylerin en iyi takımı oluşturacağı düşüncesinin yanlış olduğunu film bize bir kez daha gösterir. Bireysel olarak başarılı ve en iyi olanlar bu yeteneklerinin yanında kendini öne çıkarma ve kişisel çıkar mücadelesine girişince yetenek işe yaramamış ve istedikleri sonucu alamamışlardır.

Duygular ve bağlılık ruhu olmadan bir arada bulunan insanlar olsa olsa çalışma grubu olarak faaliyet gösterebilirler. Duygusal yakınlık, anlayış, iletişim, bağlılık yoksa işyeri mesaisinin bitmesini bekleyen asık yüzlü, sorun çıkarmaya hazır, tepkisel sorumluluktan kaçan, kaliteyi umursamayan vasat insanlarla dolup taşacaktır. Bu vasat ortamı ancak sahiplenme ve bağlılık duygusu ve takım ruhu ortadan kaldırır. Sonuçta takım çalışması ve ruhu kurumsal başarı öykülerinin kaynağıdır. Her organizasyon bir takım olmalıdır; her birimin, her bölümün, her departmanın takımlarının oluşturduğu büyük bir takım...14

Takım ruhunun yakalanamaması sonucunda, bireyler ancak grup ya da topluluk şeklinde faaliyet gösterebilirler. Takım ruhu farklı olarak inancı ve yürekleri de ortaya koymayı, harekete geçirmeyi gerektirir.

Toktamışoğlu’na göre,

“Takım Ruhu” için :

§         Amaç, görev, değerler ve kuralları takımca belirleyin

§         Sosyal bir ortam yaratın

§         Herkesin katılım ve katkısını alın

§         İnsanların birbirlerini kabul etmesini ve tanımasını sağlayın

§         Tartışma ve çatışmalardan kaçınmayın onu yönetin

§         Yıkıcılığı değil yapıcılığı ön plana çıkarın

§         Kişilikleri değil fikirleri tartışın

§         Grup empatisini yapın

§         Baskın kişilikleri uyumlandırın

§         Esnek ortam yaratın

§         Farklılıklara önem verin

§         Sorumluluğu paylaşın

§         Başarı ve başarısızlığı da paylaşın

Takımlarda şunları gözlemleyin :

§         İletişim nasıl ?

§         İşbirliği nasıl ?

§         Biz mi, ben mi yoksa sen mi, siz mi daha çok kullanılıyor ?

§         Liderlik rolü paylaşılıyor mu ?

§         Herkes fikrini söylüyor mu ?

§         Farklılıklar nasıl karşılanıyor ?

§         Konuşma ve dinleme dengesi nasıl ?

§         Gündem var mı ?

§         Keyif, coşku, dinamizm var mı ?

§         Siliklik, isteksizlik var mı ?

§         Yaratıcı fikir oranı nedir ?

§         Zaman kullanımı nasıl ?

§         Birbirlerine güven duyuyorlar mı ?

§         Saygı, ilgi ve davranış kalitesi nedir ?

§         Beden dilleri nasıl ?

§         Grup havası nasıl ?

§         Karar alma şekli nasıl ?

Eğer tüm bunları aklınızda tutmanız zorsa, takım çalışmasında “İPEK” gözlemi yapmak işinizi daha da kolaylaştıracaktır. Kısaca takım çalışmalarında dört ana noktaya dikkat etmelisiniz:

1.      İletişim nasıl ?

2.      Paylaşım nasıl ?

3.      Etkileşim nasıl ?

4.      Katılım nasıl ?

II.     KISIM ETKİLİ TAKIM YÖNETİMİ

Antony Jay, “The Corporation Man” de insanların varoluşlarından bu yana uzun yıllar 10-15 kişilik küçük gruplar şeklinde yaşadıklarını yazıyor. 5 milyon yıl boyunca avcı, 3000 yıl çiftçi ve bu yıllara baktığımızda da çok kısa bir süreden beri de sanayi toplumu olarak yaşıyoruz. Gruplar halinde yaşama ve üretmeye daha yatkın olan insan doğasını organizasyonlarımız için de göz önüne almalıyız. Takım üyesi olmak, kollektif çalışmak bireyselliğin, özgür üretimin önünde engel değildir.

Charles Handy, “Ruhun Arayışı” adlı kitabında “Başkalarının gerekliliği” başlığında masasının üzerinde duran Van Gogh’un “Gözbebekleri” adlı tablosunun reprodüksüyonunu anlatıyor. Handy, tablodaki canlı mavi gözbebekleri arasında yer alan tek bir beyaz gözbebeğini “düzgün bencillik” anlayışının simgesi olarak tanımlıyor; özgür ve farklı bir gözbebeği, fakat yine de daha büyük bir şeyin parçası olan ve kimliğini büyük ölçüde çevresindeki diğerlerinden alan bir gözbebeği. Handy, gözbebeğinin tek başına olsa çok anlam taşımayacağını, onun önemli olmasını sağlayanın, çevresindeki topluluğun bir parçası, fakat aynı zamanda da bu topluluktan farklı olmasına bağlıyor. Biz farklılığımızı ortaya koymak için başkalarına ihtiyaç duyarız, başkaları da bize.

Tom Morris, “General Motors’u Aristo Yönetseydi” isimli kitabında Yunanlı filozofu iş dünyasında yönetici koltuğuna oturtmuş. Birey yerine takım çalışması vurgulanırken, Aristo mantığına göre; bir grubun sinerji yaratması için insanların önce birey olarak algılanmasının altını çiziyor Morris.

1.      JOHARİ PENCERESİ

Etkili bir takım çalışması için takımı oluşturan bireyler önce kendilerini ve birbirlerini tanımalıdırlar. Johari penceresi olarak bilinen yöntem kendinizi tanımanıza yardımcı olacaktır.

Johari Penceresinde dört alan vardır :

1.      Kendinizle ilgili bildikleriniz,

2.      kendinizle ilgili bilmedikleriniz.

3.      Sizinle ilgili diğerlerince bilinenler.

4.      Sizin hakkınızda diğerlerince bilinmeyenler.

 Johari Penceresi

Açık Alan: Herkesin farkında olduğu ve bildikleridir. Bu alanda sizin ve karşınızdaki insanların farkında olduğu, tanıdığı, bildiği tutum, nitelik ve davranışlarınız yer alır. Etkili iletişim ve takım süreci içinde en geniş olması beklenen alandır. Açık alanı geniş olanlar birer iletişim ustasıdır, takım oyununa yatkın insanlardır.takım ruhu oluşturmada karşılıklı paylaşım, açıklık, birbirini anlama ve tanıma, sinerji yaratma ve yüksek performans elde etmek için açık alan önem taşır. Takım oyununda açık alanları geniş insanlardan oluşan takımların başarı şansı daha yüksektir.

Açık alanı geniş olanlar:

§         Özgüvenleri yüksektir.

§         Duygusal yeterlilikleri gelişmiştir ve duygusal zekaları yüksektir.

§         Kazan/kazan yaklaşımını benimserler.

§         İletişim ve empati yetenekleri gelişmiştir.

§         İnsanların duygu ve düşüncelerine karşı açık fikirlidirler.

§         Paylaşımcı ve işbirliğine açıktırlar.

§         Farklılıkları ve çeşitliliği doğal kabul ederler.

Kör Alan : Bu alanda sizin kendinizle ilgili farkında olmadığınız, bilmediğiniz, fakat karşınızdaki insanların bildiği, farkında olduğu tutum, nitelik ve davranışlarınız yer alır. Kör alanı geniş olan insanlar iletişim engelleri oluşturur, zamanla kendileri engel halini alırlar. Kör alanın azaltılması etkili iletişim ve olumlu etkileşim süreci için önem taşır. Kör alanı azaltmak için sık geri bildirim ve yapıcı eleştiriler almaya dikkat etmelisiniz. Otoriter yöneticiler, hiyerarşik yapıyı benimseyen insanlar daha çok bu özelliktedirler. Kör alanı geniş olan insanlar için karşılarındaki insanların duyguları, düşünceleri önemli değildir. Eleştirilere kapalıdırlar. Geri bildirimlerle açık alanları güçlendirilmelidir.

Kör alanı geniş olanlar :

§         Eleştirilere kapalıdırlar.

§         Kazan / kaybet yaklaşımını benimserler.

§         İletişim yerine, tek yönlü iletimi tercih ederler.

§         Kişilere ve olaylara şüphe ile yaklaşırlar.

§         Geri bildirimleri, eleştirileri kişiliği ile ilgili yorumlarlar.

§         Duygusal yeterlilikleri sınırlıdır.

§         Baskın bir kişilik yapıları vardır ve “Ben” merkezlidirler.

Gizli Alan : Bu alanda sizin kendinizle ilgili bildiğiniz, farkında olduğunuz, fakat karşınızdakilerin bilmediği, farkında olmadığı tutum, nitelik ve davranışlarınız yer alır. Bu alanı geniş olan insanlar kendilerini iyi kamufle ederler. İçe kapanık yapıları vardır. Bu insanlarla iletişim kurmak zordur.

Gizli alanı geniş olanlar :

§         Kendilerine odaklanmışlardır.

§         Özgüven eksikliği vardır.

§         İşbirliği ve iletişim ortamından kaçarlar.

§         Paylaşıma kapalıdırlar.

§         Karşısındaki insanlara güvenmezler.

§         Yapıcı eleştiri alır, fakat yapmazlar.

§         Problemlerden çekinirler.

Bilinmeyen Alan : Bu alanda ne sizin ne de karşınızdakilerin farkında olduğu, bilinmeyen nitelik ve özellikleriniz yer alır. Ne yapacakları kestirilemez. Bu insanlar kuralcı ve mesafelidir. Birer kapalı kutudurlar. Bilinmeyen alanı geniş olan insanlar, davranış ve düşüncelerini gizlerler ve çatışmadan kaçınırlar.

Sonuç olarak bilinmesi gereken, etkili takım oyununun açık alanı geniş insanların bir araya gelmesi ile mümkün olacağıdır.

Marlo Morgan, “Bir Çift Yürek” de Aborjinlere atletizmdeki yarışları anlatır. “Onlara bize özgü yarışlardan birini tanımlayabilmek için bir sıraya dizilip hızla koşmaya başlamamızı önerdim ve en hızlı koşanın kazanmış olacağını söyledim. Kabile halkı gözlerini kocaman açarak bana baktılar ve biri şöyle dedi ; ‘ İyi ama bir kişi kazanırsa bütün ötekiler kaybetmiş olur. Bunun neresi eğlenceli ki ?’... Neden insanları böyle bir deneyime tabi tutup, sonra da tek bir kişiyi gerçekten kazananın o olduğuna inandırmaya çalışıyorsunuz ? Bunu anlamak bizler için çok zor. Sizin insanlarınız bunu kabulleniyor mu ? 16 diyen Aborjinlere Morgan cevap verememiş.

İş yaşamında bir taraftan takım ruhu derken, diğer taraftan bireyselliği, rekabeti ortaya çıkarmak bilinçli ve akılcı bir uygulama değil. İşyerlerinde sahada oynayanlarla birlikte yedek kulübesindekilerin, tribündekilerin, evlerinde oturanların da paylaşacağı bir kültür ve ruh yaratabilmeliyiz.

2.      TAKIM LİDERLİĞİ

Mustafa Şimşek, klüp başkanı seçildi. Aynı günlerde Bahadır Günaydınoğlu çalıştığı bankada şef veznedar oldu. Açelya Erkan , sonunda, uzun zamandır düşlediği, şirketin satıştan sorumlu başkan yardımcısı oldu. Demet Kaya, büyük bir çoğunlukla okulun öğrenci başkanlığına seçildi.

Arkadaşları onları kutladılar ve yeni görevlerine ne kadar yakıştıklarını söylediler. Hepsi başarılarından gurur duyarak gizliden gizliye merdiveni tırmandıklarını, tepeye çıktıklarını düşündüler. Bu liderlik konumuna atanan kişilerin evrensel tepkileridir. “Başarı” duygusunu hissederler, ancak gerçekte, liderliğe ulaşan kişi başarmış sayılmaz. O, daha işin başındadır.Lider konumunda olmak sizi lider yapmaz çünkü bir takımın lideri olduktan sonra, o takımın üyelerinin kabulünü kazanmak ve onları etkilemek için yapacak çok işiniz vardır. Daha da önemlisi, yönetici, departman sorumlusu, başkan ya da yalnızca bir patron olarak liderlik unvanının elde edilmesi çok geçmeden takım liderlerine hiç beklenmedik düş kırıklıkları ve sorunlar yaşatabilir. Takımda çalışanların sizi kıskanacakları bir gerçektir. Öbürleri, sizin işiniz onlara verilmedi diye kırılabilir hatta size cephe alabilirler çünkü onlara göre o göreve siz değil onlar yakışırdı. Japonlar, liderliğin sadece iki şartı olduğunu kabul ederler. Birincisi, rütbenin insana ayrıcalık vermeyip sorumluluklar yüklediğini kabul etmektir. Diğeri ise bir kuruluştaki veya takımdaki liderlerin, yaptıkları ile söylediklerinin, davranışları ile beyan ettikleri inançlar ve değerler arasındaki tutarlılığı, yani “namus” dediğimiz şeyi önce bizzat kendilerinin yaşamayı kabul etmesidir.17

Takım ruhu bizlere tek tek bireylerin beyin ve yürek katkılarından daha fazlasını sunar. Liderler güçlerini kendilerine inananlardan alırlar. Liderliğin sürekliliği için de liderin gücünü çevresindekilerden aldığının bilincinde olması gerekir. Lider, hem öncü, hem kolaylaştırıcı, hem de takip edendir. Lao-Tzu, “İnsanlara liderlik etmek istiyorsanız onların arkasından gidin” diyor. Bir lider, heyecan, tutku, inanç aşılayarak, yön göstererek öncü rol oynarken, dinleme, danışma ve paylaşma ile izleyen rolü de oynayabilir. Birlikte üretme ve yol almanın gücü, keyfi, heyecanı hiçbir şeyde yoktur. Ne kadar yetenekli olursanız olun, bazı sanat dalları dışında tek başınıza üretmenizin imkanı neredeyse yoktur. İş yaşamı için takım, çoğu noktada bir zorunluluktur. Bununla beraber takım çalışması bir grubun, bir departmanın, bir organizasyonun performansının arttırılmasının tek ve vazgeçilmez yolu da değildir. Takım çalışması, beraber çalışmanın sonuçları, getirisi bireysel çalışmadan daha büyük olacaksa işe yarar.

Takım çalışmasının başarılı olması için gerekli bazı noktalara dikkat etmezsek başarısız oluruz. Takım çalışmasında başarısızlık nedenleri :

§         Takım içi uyum ve uzlaşmaya aşırı önem verilmesi

§         Aşırı anlaşmazlık ve çatışmaların varlığı

§         Bireyselliğin fazla öne çıkması

§         Özgüven ve sahiplenme eksikliği

§         Sahte görüş birliği

§         Takım çalışmasının tek çare olarak görülmesi

§         Yönetimin destek vermemesi

§         Amaç ve hedeflerin belirsizliği

§         Başarının kriterinin olmaması

§         Yetersiz ve uygun olmayan eğitim

§         Bilgiye ulaşamama ve paylaşılmaması

§         İletişimsizlik

§         Takım üyelerinin devir hızlarının çok yüksek olması , değişimin hızlı olması

§         Uygun olmayan takım kompozisyonu

§         Yanlış lider seçimi

Takım liderleri :

§         Ortak düşler yaratma,

§         Yönlendirme ve anlam kazandırma,

§         Güven ortamı yaratma,

§         Dinamizm, risk alma ve sorgulamayı destekleme,

§         Enerji, ilham ve coşku yaratma misyonuna sahip olmalıdır.

17 Temmuz 2000 tarihli Sabah gazetesi spor sayfasında 18 Mustafa Denizli, Fenerbahçe’nin başarısının reçetesini açıklamıştı; “ Önce sevgi bağlarını güçlendirerek aile, sonra da çok çalışıp bir takım olacağız. Arkasından da şampiyonluk gelecek. Takımdaki arkadaşlık gelişecek. Sevgi bağlarını iyice güçlendireceğiz. Maçtan maça, antremandan antremana görüşme devri sona erdi. Tüm oyuncuların eşleri birbirini tanıyacak. Tesisler onların ikinci evi olacak. Futbolcular sahada hem birbirleri hem de taraftarları için mücadele edecekler.” Evet Denizli bunları söylüyordu, takımın başarılarına bakıldığı zaman da Fenerbahçe’nin takım olmaya başladığını, hatta olduğunu daha iyi görüyorduk. Fakat Beşiktaş’a 3-0 yenildikleri ve 6 yabancı oyuncuyu aynı anda sahada bulundurdukları için hükmen yenik sayıldıkları ilk yarı maçı sonrasında aynı Denizli, “ Ben maçı izliyordum ve konsantre olmuştum. Sorumlu yardımcılarımındır” gibi talihsiz bir açıklama yaptı. Yani liderin nihai sorumluluğunu üstlenmedi. Bu yaklaşımla reçeteleri doğru olabilir, fakat önce liderin takım ruhuna örnek oluşturması ve model olması gerekir. Bu, lider için bir seçenek değil, zorunluluktur.

Lider, kötü sonuç alınıp başarısız olunduğu durumda sorumluluğu kendisi üstlenmelidir. Takımın iyi sonuçlar alıp hedefe yaklaştığı veya ulaştığı durumlarda ise “Biz” ruhunu ortaya çıkaran davranışlarda bulunması arzu edilir. Lider, takımda insanların iç coşkularını, enerjilerini ortaya çıkaran hedefler, ortam ve anlamlar oluşturmalıdır. Bu şekilde teknik beceri, ruhla sentez oluşturur ve sonuçta ortaya sinerjik güç çıkar. Bu da başarının altın anahtarıdır.

Lider, takım ruhunu oluşturmada önemlidir. Lider, harç görevi görerek takım elemanlarının uyum içinde, fakat farklılıklarının koruyarak performans göstermelerini sağlamalıdır.

İnsanlar taşlar gibidir. Onları değiştirmeye çalışmamalıyız. Bizim yapılanmamız, bu taşları birleştirecek olan harç gibi taşlara uyum göstermelidir, yoksa taşlar harca değil.

SONUÇ

Bir yöneticinin ve çalışanlarının zamanlarının büyük kısmı takım çalışması ile geçer. Bu nedenle iş yaşamında takım çalışması önem taşır. Bazı organizasyonlarda çalışma grupları, komisyon, komite gibi grupları takım olarak adlandıranlar var. Takım olmak keşke o kadar kolay olsaydı. Ama ne yazık ki değil.

Takım olmak bir yolculuğa çıkmayı gerektirir. Uzun, zorlayıcı, fakat her adımının insanı geliştirdiği ve gerçek takım olmaya doğru yaklaştırdığı bir yolculuğa...

Takımlar ve organizasyonlar insanların bireyler olarak, “Ben” ler olarak yapabileceklerinden daha fazlasını, kalitelisini, hızlı ve etkilisini yapabilme gücüne sahip oldukları için önemsenirler. Takım olmak insanların takım üyesi olma isteği, inancı ve tutkusu ile yakından ilişkilidir. İnsan kendisini takıma ait hissedebildiği ölçüde takım oyununa uyum sağlayabilir ve yararlı olur. Takım ruhunun ön koşulu budur. Önce takımların işe yarayıp yaramayacağını bilmek gerekir. Her iş için takımlar uygun olmayabilir. ABD’de takım çalışması uygulayan 230 işyeri üzerinde yapılan bir araştırma şu çarpıcı sonuçları ortaya koymuş :19

§         Söz konusu şirketlerde üretim %77 civarında artmış.

§         Takım çalışmasından dolayı iş kalitesinin arttığı şirket oranı %72.

§         Şirketlerin %55’inde israf, hissedilir ölçüde azalmış.

§         Şirketlerin %65’inde mesleki tatmin artmış.

§         Ve yine şirketlerin %55’inde müşteri memnuniyeti artmış.

Bununla birlikte söz konusu çalışmada başka sonuçlar da ortaya çıkmış ;

§         Söz konusu şirketlerin %23’ü üretimde herhangi bir gelişme görememiş,

§         %28 şirket takım çalışmasının kalite üzerindeki etkisinden memnun olmamış.

§         Şirketlerin %45’i israfı azaltamamış.

§         Şirketlerin %35’inde mesleki tatmine yönelik bir artış olmamış.

§         Ve yine şirketlerin %45’inde müşteri şikayetlerinde bir azalma yaşanmamış.

Evet takım çalışması her zaman işe yaramıyor. Doğru cevapları aramak yerine doğru soruları sormalıyız. “İşimizi takım çalışması ile daha etkili ve iyi yapabilir miyiz ?” sorusuna vereceğimiz cevaba göre hareket etmeliyiz.

 “ Bu masada, hiçbir kimse bir diğerinden ne daha üstte, ne de daha alttadır. Herkes eşittir...”

                                                           Kral Arthur ve Yuvarlak Masa Şövalyeleri

KAYNAKÇA

DENGİZ, Murat, Takım Çalışması Teknikleri, Academy Plus, Ekim 2000

DONELLON, Anne, Takım Dili, Sistem Yayıncılık, İstanbul ,1998

DRUCKER, Peter F., Gelecek İçin Yönetim 1990’lar ve Sonrası, T.İş Bankası Kültür Yayınları, 2000

DUMAINE, Brian, Who needs a boss ?, Fortune, 7 Mayıs 1990

FISHER, Kimball, Leading Self Directed Work Teams, New York, McGraww Hill Inc

GORDON, Thomas, Etkili Liderlik Eğitimi, Sistem Yayıncılık, 1999

HANDY, Charles, Ruhun Arayışı, Boyner Holding Yayınları, 1997

KATZENBACH, J.R., Teams at The Top, Harvard Business Scholl Press,1997

KEÇECİOĞLU, Tamer, Takım Kimyası ve Mimarisi, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2002

MORGAN, Marlo, Bir Çift Yürek, Dharma Yayınları, 2000

TOKTAMIŞOĞLU, Murat , Kot Pantolonlu Yönetici, MediaCat Yayınları,Ankara, 2000

VIJAY, K.Vrma, Organizing Project for Success, Project Management Institute,1995

www.fanatik.com.tr ve www.sabah.com.tr