önceki

yazdır

 Araş.Gör.Ufuk ALPŞAHİN AKSOY

ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ MODELİ'NİN İŞLETMELERİN ORGANİZASYON YAPILARI VE İNSAN KAYNAKLARI ÜZERİNE ETKİSİNİN İNCELENMESİ ÜZERİNE BİR UYGULAMA

ABSTRACT

Qualıty has been passed so many phases from its origin as “control” to “modern management system” today. After 90’s, ISO 9001 Standard was used as a guıde model by companies. Today, ISO 9001:2000 Qualıty Management System Standard is used as the most common quality management model. The companies which applied this Standard, have improved theri quality and management systems step by step through the plan of ISO 9001 Model. ISO 9001 Model contains all processes and stipulates changing and improving  in companies. There are different purposes with this model but main purposes are: reducing system faults, as a instrument for marketing process, systematizing processes, passing to TQM system step by step. There are four companies in different sectors in this study. Decision process and macro changes during ISO 9001 project were appointed in our samples.

Keywords: ISO 9001.2000 Quality Management System, Adaptation Process, Process Approach, Resource Allocation

ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Modeli’nin İŞLETMELERİN organizasyon yapıları ve insan kaynakları üzerine etkisinin incelenmesi ÜZERİNE BİR UYGULAMA

ÖZET

Kalite, “kontrol” olan çıkış noktasından, “çağdaş yönetim sistemi” anlayışına gelene dek bir çok farklı aşamalardan geçmiştir. 90’lardan sonra, ISO 9000 Standardı işletmeler tarafından kılavuz model olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bugün en yaygın olarak kullanılan kalite yönetim sistemi modeli ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardıdır. Bu standardı kullanan işletmeler kalite ve yönetim anlayışlarını kademeli olarak ve ISO 9000 planı çerçevesinde iyileştirmektedirler. ISO 9000 Modeli tüm işletme süreçlerini kapsayan ve tüm işletme süreçlerinde değişimi/iyileşmeyi öngören bir modeldir. İşletmelerin bu modeli uygulamakta farklı amaçları olmakla birlikte, sistemdeki hataları azaltmak, pazarlama aracı olarak kullanmak, süreçleri sistematize etmek ve toplam kalite yönetimine kademeli geçiş öne çıkmaktadır. Çalışmamızda farklı sektörde dört işletme ile ISO 9001:2000 kalite yönetim sistemine geçirte karar süreci ve süreçlerde yaşanan makro değişimler tespit edilmeye çalışılmıştır.

Anahtar Sözcükler: ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, Geçiş Süreci, Süreç Yaklaşımı, Kaynak Tahsisi, Üst Yönetim

1.                      GİRİŞ

Uygulamada, çağdaş kalite felsefesinin işletmelerde belirli bir metodoloji çerçevesinde yaşama geçirildiği gözlemlenmektedir. Kalite sektöründe faaliyet gösteren uzman kuruluşların veri tabanları ve referansları incelendiğinde, kalite odaklı çalışmalarda yaygın olarak ISO 9001 Modeli’nin kılavuz olarak seçildiği görülmektedir. Amacımız, örnek işletmelerde yapılacak kapsamlı araştırmalar ile, bu modeli uygulayan örnek işletmelerde karar sürecini irdelemek ve modelin öngördüğü örgütsel değişimi tespit etmektir.

Bu çalışma dört farklı sektörde dört işletme ile yapılmıştır. İşletmeler, kedi/köpek maması, otomotiv, gıda ve inşaat taahhüt sektörlerinde faaliyet göstermektedirler.  Mama üreten işletme küçük, gıda işletmesi orta ve otomotiv ile inşaat işletmesi büyük ölçeklidir. İşletmelere aşağıda açıklanan şekilde kod verilmiştir.

Veriler iki yöntemle toplanmıştır. İlk yöntem anket uygulamasıdır. Anket soruları, işletmelerin yönetim temsilcisi tarafından yanıtlanmış, gerekli görülen durumlarda, işletmenin diğer birimleri ile iletişime geçilmiştir. Yönetim temsilcisinin seçilmesinin nedeni kalite yönetim sistemini teoride ve pratikte en iyi bilen işletme elemanı ve gerekli yönlendirmeyi yapabilmesidir. İkinci yöntem birebir görüşmelerdir. Soruların yeterli olmadığı ve/veya ayrıntılı açıklamanın gerektiği durumlarda, birebir görüşmeler yapılmıştır. Birebir görüşmeler, Yönetim Temsilcisi ve/veya konu ile ilgili birim sorumlusu ile yapmıştır. Anketler, işletmelerin ISO 9001:2001 Modeli uygulamadan önce ve sonra olmak üzere, her işletmede ikişer adet doldurulmuştur.

2.                      ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Modeli’nin Seçilme Nedeni

Hatırlatmak amacıyla yeniden belirtmek gerekir ki: anketi yanıtlayan işletmelerin tümü bir toplam kalite yönetimi modeli olarak ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Modelini kullanmaktadırlar.

Bu modelin, yaygın olarak uygulanması, deneyimlerin paylaşılabilmesi ve bilgi desteğinin sağlanabilmesi açısından kolaylık sağlaması ve ulusal/ uluslar arası sektörel standartlarla, yasa ve yönetmeliklerle uyumlu olmasının modelin diğerlerine göre üstün bulunma nedenleridir. Bu modelin seçilmesinin diğer nedenleri, aşağıdaki tabloda verilmiştir.

İşletmelerin ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi çalışmalarının başlamasından belge alımına kadar projeler,

Gıda işletmesinde 12 ay

Mama işletmesinde 6 ay

İnşaat taahhüt işletmesinde 6 ay

Otomotiv yan sanayi işletmesinde ise 18 ay sürmüştür.

İşletmelerin proje süreleri ile ölçekleri arasında bir ilişki kurmak, işletmelerin proje için ayırdıkları zaman ve çalışma sistemleri/ organizasyonu farklılık gösterdiğinden olanaklı değildir. Yapılan görüşmelerde, gıda işletmesinde ve otomotiv yan sanayi işletmesinde projenin kesintilerle sürdürüldüğü, diğer işletmelerde ise, projeye odaklanılarak tamamlandığı anlaşılmıştır. Kesintiler ise sektörel krizlerden, organizasyonel değişikliklerin yapılmasından ve danışman ile yaşanan sorunlardan kaynaklanmıştır. Sektörel krizler önceliklerin değişmesine neden olduğundan proje askıya alınmıştır, organizasyonel değişiklikler sırasında proje grubu da değiştiğinden çalışmalar sekteye uğramıştır. Danışman ile yaşanan krizin nedenleri ise, karar aşamasında danışman tarafından yeterli bilgilendirme yapılmamasından dolayı, projenin boyutlarının tam olarak kavranamaması ve ilerleyen aşamalarda zorluklar yaşanması ile yeterli yönlendirmenin alınamayışı, aylık periyotlar halinde yapılan görüşmelerin yeterli olmaması olarak açıklanmıştır.

Proje takımının üye sayısının da ölçeğe bağlı olduğu anlaşılmıştır. Ölçek büyüdükçe, birim ve proje grubuna katılanların sayısı da artmaktır. Ortalama toplam çalışan sayısının % 3’ ü proje grubunu oluşturmuştur.

Her dört işletme de, projenin başlangıcında danışmanlık hizmetinin boyutlarını bilmediklerini, danışmandan neleri beklemeleri ve istemeleri gerektiğini bilmedikleri ifade etmişlerdir. Danışman ile çalışmak ya da şirket içi görevlendirme yapmak arasında bir karşılaştırma yaptıklarında, aşağıdaki sonuçlar kaydedilmiştir. Şirket içi görevlendirmede, üst yönetim tarafından seçilen bir personel, gerekli eğitimleri aldıktan sonra, proje yöneticisi olmaktadır. Kalite eğitimleri de dahil olmak üzere projenin tüm sorumluluğu, asli görevleri ile birlikte bu personele aittir. Bu personel çoğunlukla Yönetim Temsilcisi olarak da görev almaktadır.

3.                      Süreçler

ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Modeli’nin süreç yaklaşımı, işletmelerde birimler baz alınarak süreç oluşturma olarak yaşama geçirilmiştir. İşletmeler ISO 9001:2000 Modeli kapsamındaki tüm süreçlerini, satın alma,  tasarım (işletmede ürün/hizmet tasarımı varsa), satış pazarlama, üretim/hizmet ana başlıkları altında toplamışlardır. Bu süreçlere dahil edilemeyecek faaliyetler ise, bir ya da birkaç farklı süreç olarak ele alınmıştır. Kapsam açısından yukarıdaki süreçlere dahil edilemeyecek faaliyetler ise farklı süreçler olarak tanımlanmış ve bunlara süreç yaklaşımının ana ilkeleri uygulanmıştır. Bu süreçler aşağıda belirtildiği gibi listelenebilir

Kalite Kontrol

Tüm faaliyetleri kapsadığından ve prosedürlerin, kontrol sistemini açıklamak için yeterli olmadığı durumlarda kontrol faaliyetleri ayrı bir proses olarak ele alınmıştır. Bu tip kontrol, kontrol faaliyetlerinin sistematik bir iç kontrol mekanizmasının yanında, sektörün yapısının da gerektirmesiyle, işletme dışından tetkikçilerle de ortaklaşa sürdürülen bir süreç olarak kaydedilmiştir. Örneklerimizde işletme dışından olup işletme süreçlerini denetleme yetkisine sahip odaklar: müşteri, resmi kurumlar ve uluslar arası auditor kuruluşlardır.

Kalite Yönetim Sistemi Performansını Etkileyen Destek Faaliyetler

(Hijyen, İşçi Sağlığı Ve İş Güvenliği Gibi)

Herhangi bir destek sürecin, sektörün yapısı gereği ana süreç kadar önem kazandığı işletmelerde bu durum tespit edilmiştir. Örneğin, gıda sektöründe hijyen uygulamaları, otomotiv ve inşaat işletmelerinde güvenlik şartları gibi…Bu tür faaliyetler için uluslar arası standartların/modellerin uygulandığı, uygulamalar ile ilgili yasal düzenlemelerin bulunduğu ve uygulama sonuçlarının resmi kurumlar tarafından denetlendiği tespit edilmiştir. Bu kapsamdaki faaliyetler, kalite kontrol başlığı altında ele alınabildiği gibi, ayrı olarak da ele alınmıştır.

Bakım Onarım

Makine / teçhizat parkının kapasitesi genişledikçe, bakım onarım faaliyet kapsamı da genişlemekte, faaliyetler çeşitlenmektedir. Otomotiv sektöründe bakım onarım faaliyetleri ayrı bir süreç olarak ele alınmıştır. Bu süreci ayrı ele almayan işletmeler, bakım onarım faaliyetlerini üretim sürecinde ele almışlardır.

Eğitim

Eğitim faaliyetlerinin ayrı bir süreç olarak ele alınmasında, işletmenin ölçeğinin etkili olduğu görülmüştür. Eğitim faaliyetleri, insan kaynakları birimlerine bağlı alt birim olarak ya da ayrı bir birim olarak belirtilmeden insan kaynakları biriminin faaliyet alanı içinde gösterilmiştir. Ölçek büyüdükçe eğitim faaliyetleri kapsamında iş yükü arttığından, ayrı bir süreç olarak ele alındığı tespit edilmiştir. Ayrı bir süreç olarak ele almayan işletmelerde ISO 9000 kalite yönetim sisteminin bir şartı olmadığı halde bu süreci “prosedür” ile dokümante etmiştir.

4.                      İş Akışında Değişiklik Yaşanan Süreçler

Yapılan çalışmada görülmüştür ki, inşaat işletmesi dışında kalan tüm işletmelerde, satın alma süreci, ISO 9001:2000 şartlarına göre bir anlamda baştan oluşturulmuştur. Satıcının (literatürde tedarikçi olarak da yer almaktadır) tekel konumunda olması durumu dışında, tüm satıcılar yepyeni seçim ve değerlendirme kriterlerine göre değerlendirilmiş ve ileriki aşamalarda da göreceğimiz gibi, işletmeler tedarikçilerinin % 2 – 5’ i ile ticari ilişkilerine son vermişlerdir. Bu süreci yeniden oluşturan işletmelerin belirttiği en büyük zorluk, bir yandan süreçleri aksatmadan satın alımlar yapılırken, aynı zamanda tedarikçilerin yeniden seçim ve değerlendirilmesinin gerçekleştirilmesidir.

Satıcı (Tedarikçi) Seçimi Ve Değerlendirilmesi

Kalite yönetim sistemi öncesi, satıcı seçme ve değerlendirmenin piyasa verileri (fiyat, satıcı referansları) dikkate alınarak yapıldığı, satın alma ve satıcı seçimi faaliyetlerinin tamamen satın alma birimi kontrolünde gerçekleştiği saptanmıştır. Kalite yönetim sistemi kurulduktan sonra, satın alma biriminin faaliyetlerinin, “kalite kriterleri kullanıcılar tarafından belirlenen ürün ve hizmetin sağlanması, kullanıcılara sunulması ve piyasa verilerinin ilgili birimlere aktarılması” olarak sınırlandırıldığı belirtilmiştir. Bu da demektir ki: satıcı seçme ve satın alma faaliyetlerinde lokomotif / karar veren birim satın alma iken, satın alınan ürün/hizmetin kullanıcısı birimler olmuştur. Yine Model öncesi, satıcıların seçimi ve süregelen ticari ilişkilerde performansının değerlendirilmesi için kriterler bulunmamakla birlikte, Model sonrasında bu kriterler oluşturulmuş ve satın alma süreci kapsamında “performans parametresi” olarak tanımlanmıştır.

Müşteri İle İlişkiler

Örnek işletmelerimizin %50’ sinde kalite yönetim sistemi öncesi müşteri ile ilgili sistematik olmayan verilerin rasgele yöntemlerle toplandığı ve belli konular dışında değerlendirmeye alınmadığı tespit edilmiştir. Kalite yönetim sistemi sonrasında ise satış pazarlama kapsamında ya da ayrı bir süreç olarak “müşteri ile ilişkiler” in tüm boyutları ile tanımlandığı görülmüştür.

Bu süreci bir anlamda baştan oluşturan  işletmelerde izlenen yol aşağıda açıklanmıştır.

·             Müşterinin kullanacağı iletişim kanalları belirlenmiştir (Örnek işletmelerin tamamında)

·             İletişim kanalları, ürünler üzerinde, internet sitelerinde, dağıtım araçları üzerinde,  müşteri temsilcileri aracılığıyla ilan edilmiştir (Örnek işletmelerin tamamında)

·             Sadece iletişim kanallarının kontrolü için personel istihdamı yapılmıştır. (%50)

·             İletişim kanallarından toplanan bilgilerin ele alınması ile ilgili sistematik yaklaşım tanımlanmıştır (Örnek işletmelerin tamamında)

·             Veriler istatistiki olarak değerlendirmeye alınmış ve iyileşmeler somut olarak tespit edilmeye çalışılmıştır (Örnek işletmelerin tamamında)

·             Ortak faaliyetler geliştirilmiştir. (%50)

·             Müşteri ziyaretleri arttırılmıştır (Örnek işletmelerin tamamında)

·             Tüm işletmelerde dokümantasyon yapısının yeniden kurulduğu tespit edilmiştir.

·             Mevcut doküman yapısı ISO 9000 kalite yönetim sistemi şartlarına uygun olarak proses, prosedür, form, kayıt gibi formatlarda dokümante edilmiştir.

·             Örnek işletmelerin tümü çalışanların projeye zaman ayırmada zorluk yaşadığını ve alt kademe personelin direnç gösterdiğini işaret etmiştir. Her iki durumun da yaşanmasında en büyük etkenin, kalite yönetim sistemi çalışmaları için maddi bir karşılık verilmemesi olduğu vurgulanmıştır. Özellikle alt kademe personele eksik açıklama yapılması ve tepeden inme yaptırımların uygulanması, direncin tamamlayıcı nedenleri olarak belirtilmiştir.

·             Satıcıların, kalite yönetim sistemi iyileştirmelerine gönüllü katılımının sağlanmasında büyük zorluk yaşandığı belirtilmiştir. Bu noktada, satıcının şartlarının ve rekabetin etkili olduğu belirtilmiştir. Piyasada örnek işletmelerin belirlediği satıcı seçme kriterlerine uygun satıcı sayısı arttıkça yaptırımların uygulanmasında satıcı ile daha kolay işbirliğine gidilebildiği belirtilmiştir.

·             Tüm işletmelerde, üst yönetimle ilgili yaşanan sorunlar ortaktır. Bunlar:

·             Projeye yeterli kaynak ayrılmamaktadır: Kalite yönetim sisteminin özünü kavramadığından, kaynak tahsisine yanaşmamaktadır, gereksiz bulabilmektedir

·             İyileştirme faaliyetlerine öncelik verilmemektedir

·             Üst yönetim, ISO 9001 kapsamındaki iyileştirme ve değişiklik faaliyetlerinde ikna edilememektedir

·             Üst yönetimi sonuca odaklanmaktadır, süreçle ilgilenmemektedir

·             Proje çalışmaları sırasında, koordinasyon , iletişim ve motivasyon desteğinin verilmesi / arttırılması gerekliliği göz ardı edilmektedir.

·             Üst yönetim tüm işletmelerimizde proje başlayana kadar fiilen yer almakla birlikte, bu aşamadan sonra çekilmişlerdir.

Uygulamada yaşanan diğer zorluklar ise aşağıdaki tabloda belirtilmiştir.

Kalite yönetim sisteminden sağlanan yararlar ise aşağıdaki tablo ve grafikte belirtilmiştir.

Sağlanan yararlar açısından tüm işletmelerde bir görüş birliği olduğu göze çarpmaktadır. İşletmelerin %50’ si kalite yönetim sisteminin karlılığı artırdığı ve firma imajını güçlendirdiğini belirtmiştir. İşletmelerden hiçbiri kalite yönetim sisteminde sakınca yaratan bir durum tespit etmemiştir.

Kalite yönetim sistemi kurulurken, maliyet kalemlerinin danışmandan yararlanılıp yararlanılmamasına göre de farklılık gösterdiği kaydedilmiştir. Danışman ile çalışıldığı durumlarda, danışmanlık maliyeti, diğer durumda ise, kalite eğitimleri maliyeti oluşmaktadır. Danışman, örnek işletmelerimizde kalite eğitimlerinin verilmesini de üstlenmektedir.

Kaçınılmaz olarak her işletmede, kalibrasyon ve dış denetim için kaynak ayrılmıştır. Kalibrasyon maliyetinin ölçüm ve deney cihazlarına bağlı olarak değiştiği, dış denetim maliyetlerinin de ölçek, ön denetim alınıp alınmadığı ve denetim sayısına bağlı olduğu kaydedilmiştir.

İşletmelerin tamamının ön denetim almadan belgelendirme denetimi aldığı görülmüştür. Denetim maliyetleri bunda etkili olan unsur olarak belirtilmiştir.

Dört örnek işletmeden sadece bir tanesi danışmanlık hizmetinden yararlanmamıştır.

Örnek işletmelerden danışmanlık hizmeti alanların tamamı, bu hizmeti, tüm sistemin kurulması, dokümantasyon ve süreçler için almıştır.

İşletmelerin tamamı kalite politikasının işletme kültürleri ve varoluş nedenleri ile ilgili ip uçları verdiğini belirtmişlerdir.

Kalite politikası, iki işletmede (%50) danışman tarafından belirlenmiştir. Bu durumun doğuracağı sakıncalar üst yönetim tarafından göz ardı edilmiştir. Diğer firmalardan biri kendi politikasını tartışarak, diğeri ise örneklerden uyarlayarak belirlemiştir.

Örnek işletmelerimizin yarısı organizasyon yapısında değişikliğe gitmiştir. Yapılan değişikliğin kapsamı aşağıda maddeler halinde açıklanmıştır.

·             Kalite kontrol faaliyetleri belli bir metodoloji doğrultusunda oluşturulup, dağınık olan kontrol faaliyetleri, kalite güvence birimi oluşturularak, bu birimin altında toplanmıştır

·             Arşiv, her birimin kendi sorumluluğu iken, ayrı bir arşiv birimi kurulmuş, arşiv için fiziksel alan ayrılmıştır

·             Organizasyonu şekil açısından etkilemeyen fakat her birimin kendi içinde yaşadığı değişikliklerin yaşandığı da belirtilmiştir. Bu değişiklikler, o birimin faaliyetlerinin ISO 9001:2000 koşullarına uyarlanabilmesi için gerçekleştirilmiştir.

·             Yeni başlatılan uygulamalar için personel istihdam edilmiş ya da kaydırılmıştır.

Örneklerin yarısı, kalite yönetim sistemi öncesinde de yazılı görev tanımlarının olduğunu belirtmiştir. Fakat, tüm işletmeler görev tanımlarında revizyon yaptıklarını belirtmişlerdir. Görev tanımlarının kısmen var olduğunu belirten bir işletmede de, aslında talimatlarla duyurulmuş görevlendirmeler olduğu tespit edilmiştir.

Kalite yönetim sistemi öncesi işletmelerin % 75’i bütçe uyguladıklarını belirtmiştir. Kalite yönetim sistemi sonrası tüm işletmeler bütçe uygulamaya başlamıştır.

İşletmelerin tamamı, kalite politikasının yaygınlaşması için eğitimler verildiğini belirtmiştir. Üç işletmede eğitimlerle desteklenen kalite çemberi faaliyetleri ve sosyal paylaşımlar kullanılarak kalite politikasının yaygınlaştırılması amaçlanmıştır.

İşletmelerin tamamı, kalite yönetim sistemi performansını aynı yöntemleri kullanarak gözden geçirmektedir. Bu yöntemler:

·             Sistematik veri toplama ve analizi

·             Sistematik iç denetimler

·             Dış denetimler

·             Müşterilerden gelen verilerin analizi

Kalite yönetim sistemine geçildikten sonra, işletmeler toplamında kalite kontrol personelinin % 7 oranında arttırıldığı gözlemlenmiştir. (Toplam 55 personelden 59 personele çıkarılmıştır) Bu artışa gerekçe olarak, kalite yönetim sistemine sağlıklı geçişin sağlanması, kalite yönetim sistemi ile birlikte kontrol noktalarının da arttığı gösterilmiştir. 

Kontrol faaliyetlerinin yürütülmesinde işletmelerin tamamı kalite kontrol birimi, % 50’si de kalite kontrol birimi ile birlikte iç denetim birimi kullanmaktadır. İç denetim birimi ile kalite kontrol birimleri arasında işlev açısından farklılaşma tespit edilmiştir. İç denetim birimlerinin çalışmaları aşağıdaki gibi maddelenmiştir.

·             Birimlerin harcamalarının kontrolü (fatura kontrol)

·             İnformal gelişmelerin çözümlenmesi

·             Bütçe performansının takibi

·             İnsan kaynakları politikalarının performansının takibi

·             Kaynak tarama

·             Objektif bakış açısı yaratma

·             İletişimi güçlendirme

Kalite yönetim sistemi ile birlikte sistemin aksayan noktalarının ve iyileştirmeye açık alanlarının tespitinde kullanılan araçların açıklanması istendiğinde işletmelerin verdiği yanıtlar aşağıdaki tabloda verilmiştir.

ISO 9000 kalite yönetim sisteminin süreçlere bakış açısında iyileştirmeye açık alanların tespiti ile ilgili ip uçlarının var olduğu tüm işletmelerin ortak kanısı olarak göze çarpmaktadır. İşletme içi iyileştirmelerin tespiti için, tüm işletmelerin kullandığı aracın “toplantılar” olduğu göze çarpmaktadır.

Toplantıların kullanılan en yaygın yöntem olması, kalite yönetim sistemi öncesi birimler arası iletişimin yetersiz olduğunun göstergesidir. Toplantıların etkin olması ve sonuç alınabiliyor olması, aynı zamanda iç müşteri memnuniyeti uygulamasının performansının da göstergesidir. İşletmelerimizden yalnızca bir tanesi benchmarking yöntemini kullanmıştır. Bu yöntemin kullanımı için de danışmanlık hizmeti alınmıştır. Üç işletmede kalite çemberleri faaliyetleri etkin olarak uygulanmaktadır. Diğer bir işletme henüz kalite çemberi faaliyetlerinden istenen sonucun alınamadığını, eğitim ve yetiştirmenin sürdüğünü belirtmiştir. Bu nedenle o işletme için kalite çember faaliyetleri, iyileştirme araçlarına dahil edilmemiştir.

Tüm işletmeler motivasyon ölçümlerinin  sistematik olarak yapıldığını belirtmişlerdir. Motivasyon ölçümlerinin karşılıklı analizi yapıldığında, işletmelerin tamamında iyileşme gözlemlendiği belirtilmiştir. Farklı ölçüm yöntemleri kullanılmakla birlikte, tüm işletmelerde ortak motive edici uygulamalar:

·             Şeffaflık

·             İletişimin güçlenmesi

·             Çalışanlara yönelik başlatılan uygulamalar

·             Öneri sistemleri

·             Performans sistemleri

·             Tarafsızlık

sonuçlar

90’lı yıllarda ve yabancı ortaklı işletmelerde öncelikli olmak üzere, müşterinin baskısı sonucu ISO 9000 Projesi başlatılmakta iken, işletmelerimizin kendi karar süreçlerini işleterek, sistem yaklaşımını yerleştirmek, hataları azaltmak gibi hedefler koydukları ve bu hedeflere ulaşmak için araç olarak ISO 9001 sistemini kullandıkları görülmektedir. Projenin başlatılmasında üst yönetim lokomotif unsur olmakla birlikte, süregelen proje aşamalarında ekonomik parametrelerdeki değişimin de etkisi ile projenin üst yönetim için önem ve önceliğini yitirdiği fakat aksamalara karşın tamamlandığı görülmektedir. Projenin başlıca kaynak gereksinimini: proje grubu mesaileri, danışmanlık/eğitim, kalibrasyon ve tetkik harcamalarının oluşturduğu görülmektedir. İlerleyen safhalarda, iyileştirmeye açık alanlarda yapılacak çalışmalar için de kaynak ayrımı gerekli olmuştur.

Proje süreleri ve ölçekler dikkate alındığında, aslında uyum sürecinin pratikte oldukça kısaltıldığı görülmektedir. Bu da her nekadar  ISO 9001 araç olarak görülse de, belge alımının amaç haline geldiğinin göstergesi olarak algılanmaktadır. Kalite politikalarının üç işletmede danışman ve örnekler kullanılarak belirlenmesi de aslında bu algılamayı desteklemektedir. Zira her biri başlı başına proje kapsamındaki reoranizasyon, bütçeleme gibi çalışmalar da, aynı proje grubu önderliğinde ISO 9001 projesi ile birlikte yürütülmüş ve tamamlanmıştır. Reorganizasyon ve bütçelemede yalnızca ISO 9001 Modeli’nin gereklerinin (planlamanın/hedef koymanın her aşamada gerekliliği) dikkate alınması bu sonucu doğurmuştur. İşletmelerin süreç yaklaşımında organizasyonel birimleri süreç olarak kabul etmeleri başlangıç olarak doğru bir adım olmakla birlikte, ISO 9001 Modeli’nde idealize edilen süreç yaklaşımının tam olarak algılanamadığının / uygulanamadığının göstergesidir. Zira aynı yaklaşımın, yine ISO 9001 tarafından önerilen farklı uygulamaları işletmeler tarafından reddedilmekte ve “karmaşık” bulunmaktadır. İşletmelerin, bu projeden kazanımlarının başında kolektif ve verilere dayalı karar verme alışkanlığının yerleşmesi gelmektedir. Bu davranışın işletme kültürü ile bütünleşmesinde, üst yönetimin tepeden inme yaptırımlarını kısıtlaması ve alınan kararları değerlendirmesinin etkisi önemlidir.

Algılama/uygulama farklılıkları ve sapmalarına karşın işletmelerin tümü ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi belgesi alabilmişlerdir.

Modelin – ya da uygulamalarının- amaç haline gelmesi ya da uygulamadaki farklılaşmaların belge alımına engel olmamasında, danışmanlık ve eğitim hizmeti veren “kalite sektörü” işletmelerinin ticari yaklaşımlarının etkisi olduğu açıktır.