önceki

yazdır

  Dr. Seyfi TOP

İŞLETMELERDE ÇALIŞANLARIN GÜÇLENDİRİLMESİNİN GEREKLERİ

 ÖZET

Günümüz iş dünyasında çalışanların verimlilik artışı için onların ekip haline getirilmeleri eğitilmeleri, desteklenmeleri ve gerekli şekilde donatılmaları, rekabetçi avantajı sürdürebilmek açısından hayati bir faktördür. Her geçen gün firmalar çetin bir rekabet ortamında avantajlı olmak için çalışanlarının teknik iş bilgilerinin farkına varmaktadırlar. Ayrıca rekabetçi üstünlük de çalışanların becerilerinden gelen bir ihtiyaçtır. Bu nedenle şirketler çalışanlarını güçlendirerek iş mükemmelliğini geliştirme, iyileştirme, yeni şeyler yaratma ve yenilikleri artırma yoluyla sürdürebilir gelişmeyi inşa etmeğe başlamışlardır.

İşler güçlendirme araçlarının kullanılmasıyla daha verimli daha etkin ve daha işbirliği içinde yapılmaktadır. Güçlendirmenin daha etkili olması için organizasyonların güçlendirme programlarını yönlendirmeğe ve gerekli kaynakları ve zamanı ayırmaya istekli olmaları ve kendilerini sorumlu hissetmeleri gerekir. Yöneticiler karar verme süreçlerinin her aşamasında çalışanların faal olarak karara katılmalarını sağlamalıdırlar. Bundan dolayı güçlendirme önemli bir yönetim aracıdır. Yenilikçi eğitim programlarının hazırlanmasıyla güçlendirilen ekipler çalışanlar hem görevlerini daha iyi yapmaları hem de işlerini geliştirmeleri sağlanır. Güçlendirme bilgi çağında da gereksinim duyulan önemli bir yönetim tekniğidir.

Anahtar kelimeler: Güçlendirme, Dönüştürücü liderlik, Örgütsel değişim

ABSTRACT

In today’s business environment, equipping, supporting and educating employees for increase productivity is a vital element of maintaining competitive advantage. More and more companies are realizing their knowledge workers and resulting knowledge base can be a formidable competitive advantage. Then again competitive advantage is a requirement that comes from theirs workers ability. Therefore companies begin to build a sustainable business by accelerating the innovation, creating new things, improving and developing operational excellence by empowering employees.

     Works become more productively, more collaborate and more effectively by using empowering tools. For empowerment to be effective, the organization must be committed to the empowering program and be willing devote time, resource and leadership to its implementation. Managers must recognize the advantages of employees taking an active part in decision making process in every phase. Because of then empowering is an important management tool or technique. Describing an innovative training program designed empowered a team of workers is to both achieve and improve their duties properly. Empowering is an important management technique that requirement of knowledge age.

Key Word: Empowering, Transformational Leadership, Organizational change

Giriş

İşletmeler gelecekte var olabilmek için değişime büyük ölçüde ihtiyaçları olmaktadır.Değişim bazen o kadar çok yönlü olabilmektedir ki, yeni koşullara uymak ve strateji geliştirmek sadece girişimcinin ve bir avuç tepe yönetiminin fikir üretmesiyle ve vizyon belirlemeleriyle mümkün olamamaktadır.Bu nedenle işletmenin veya organizasyonun tüm fikri gücünün (özellikle çalışanlarının) hatta tedarikçilerinin, müşterilerinin ve ağ içinde işbirliğinde bulundukları rakiplerinin dahi düşünsel sermayelerine eskisinden olduğundan daha çok daha fazla ihtiyaçları bulunmaktadır. Bundan dolayı da çalışanları güçlendirme, işletmeler açısından bir tercih değil bir zorunluluk haline gelmektedir.

İnsan gerek yeni teknolojilerin üretilmesinde gerek üretilen teknolojilerin ticarileştirilmesinde ve gerekse iş gücünün yönetilmesinde beyin ve fikri gücün önemi hiçbir şeyle karşılaştırılamayacak kadar büyük ve önemlidir. Bu güç işletmelere karşılaştırmalı etkin bir üstünlük sağlar. İş başarısının sırrı da uzun vadede insan beceri ve yeteneklerinin işe doğru şekilde aktarılmasından geçmektedir. Önümüzdeki yüzyılın en önemli rekabet silahlarından birisi kuşkusuz nitelikli iş gücü becerileridir (THUROW, 1998, s: 51).

Son iki yüz yıldır ekonominin asıl ölçüsünü çalışanların verimliliği oluşturmaktadır. Günümüzde, de rekabette gerekli ve temel bir üstünlüktür. Ancak verimlilikte hız, esneklik, yenilik, yaratıcılık gibi yeni talepler ortaya çıkmıştır. Yani verimlilik ölçüsünde insanların kol ve beden emeğinin yerini düşünsel ve fikri emekleri almağa başlamıştır. Bu yeni olgular verimlilikte yeni standartları da gündeme getirmiştir. Bunlar yeni verimlilik formatında çeşitlilik, uygunluk, dakiklik, bir kerede ve hatasız üretim, yenilik ve yaratıcılık gibi hususları içine almaktadır. Böylece organizasyonlar da bunları yapmak için esnek ekiplere, görev gücüne, ortak ilişkilere, örgütsel öğrenmeye, iyi bir iletişime, iş yeri demokrasisine ve özellikle de çalışanların güçlendirilmesine ihtiyaçları vardır (SCHMIDT and FINNIGAN, 1992 s: xııı).

1.Çalışanları Güçlendirme

Güçlendirme kavramı işletme biliminde ve günümüzde çok sık kullanılan ve telaffuz edilen bir kavram olup, kalite çemberlerinin uygulanmasıyla ve yönetim deneyimleriyle geliştirilmiş ve giderek Ar-Ge, yenilik, yaratıcılık ve proje yönetimlerinde uygulanan temel bir konsept haline gelmiştir. Bu konsept veya kavram diğer klasik yönetim yapılarına sahip işletmelerde de göz ardı edilemeyecek hale gelmektedir. İşyerlerinde çalışanların durum, koşul, çıkar, iyileştirme ve uygulama sonuçları kadar, artık onların psikolojileri (ruh durumları) amaçları, kendilerini gerçekleştirmeleri, başarı özlemleri de dikkate alınmaya başlanmıştır.

Çalışanların güçlendirilmesi kavramı Kurt Lewin’nin hareket araştırmalarıyla ve çalışanların beklenen değişiklikleri gerçekleştirmede karara katılması ve firmaların değişimi anlamaları hususunda ileriye sürdüğü görüşleriyle, çalışma yaşamına girmiştir. Diğer taraftan Lewin’in çalışanların kendi kendilerini yönetmeye hakkı olduğunu ve bu alanda katkıda bulunması fikri, McGregor’un insan doğası ve insanın nasıl çalıştığına ilişkin görüşleriyle büyük ivme kazanarak ‘X’ ve ‘Y’ teorisinde büyük ölçüde yerini almıştır. Bu gelişmeleri takip eden çalışma ve uygulamalarda işyerlerinde çalışanların istekleri, ihtiyaçları, beklentileri ve yetenekleri fark edilmeğe başlanmıştır (DOĞAN, 2003 s: 5,6).

Değişen iş gücünün ortaya çıkardığı bu gelişmeler firmaları etkilemeğe başlamıştır. Ancak çalışanların güçlendirilmesinin etkileri bir organizasyonun faaliyetlerinin derinliğine ve genişliğine bağlı olarak farklılık gösterir. Çalışanların güçlendirilmesi, standart yönetim yazın alanında (literatürde) kaygan bir konsept olarak yerini alan bir konudur. Daha açıkçası bu terimi kullanan farklı kişiler ve firmalar farklı anlam yüklemektedirler. Çalışanların güçlendirilmesi; farklı işletme yapılarında, farklı liderlik tarzlarında, farklı süreçlerde, farklı yönetim anlayışlarında (örneğin kalite yönetiminde)farklı anlamlarla ifade edilebilmektedir (CAVE, 1994 s: 128).

1.1.Güçlendirme Kavramı

Güçlendirme genel bir uygulama kapasitesi olarak ele alındığında da etki, yetki ve idareyi içine alan ve ilişkilerde ortaya çıkan bir süreç olarak algılanır. Öte yandan bireysel ve örgütsel çıkarlara ulaşmak için işletmedeki tüm çalışanların işletme amaçlarına ulaşmada toplam sorumluluk ve tam katılım kültürüdür (LONG, 1997 s: 297).

TKY uygulamalarında güçlendirme adeta bir mecburiyettir. Çalışanların işe uygun olmayan zihinsel programlarını yeniden düzenleyerek, onları olumluya (pozitif) dönüştüren, işe, ilişkiye, işbirliğine uygun hale getiren bir bakışı ifade eder. Müşteriye odaklanıp, sürekli olarak kaliteyi iyileştiren, sürekli kendini geliştiren ve maliyetleri düşüren ben merkezli düşünceden biz merkezli düşünce ve uygulama felsefesidir. Küresel ekonomik rekabette bu günkü çevre içinde, gücü bilgiyle birlikte arz etmeğe çalışanlar, rakipler, tedarikçiler ve müşterileri içine alan firma çalışanlarının müşterek inisiyatifini dikkate alan bir stratejidir(SCHMIDT and FINNIGAN, 1992 s: xııı).

Modern işletme bakış açısından, genellikle insanların; dinamik ve değişken koşullar altında girişimci olma veya kendilerini gerçekleştirme ve inisiyatif kullanma ihtiyaçları olarak karakterize edilir.Bu ihtiyaçlar değişen bir çevrede güçlendirme olarak ortaya çıkmakta ve çalışanların gereksinim duyduğu ve geliştirilmesi gereken anahtar özelliklerinin geliştirilmesinde de beklenti haline gelmektedir. Güçlendirme bu boyutta insanları bir şey yapmağa inandırma, öz saygılarını geliştirme ve öz çıkar duygusunu iyileştirme olup bir motivasyon unsuru olarak da ifade edilir (CONGER and CANUNGO, 1988 et al).

Özetlemek gerekirse güçlendirme herhangi bir şeyin hibe edilme buyruğu değil, kişisel çıkarların geliştirilmesi yoluyla çevresel sıkıntı ve kısıtlardan kurtulmanın ve fırsat avantajlarını kullanmanın bir kazanımıdır (BANDURA, 1997 s: 477). Güçlendirme ayrıca çalışanların otonomi veya bağımsızlığı anlamına da gelmez, kendi temsili yapısı içinde çalışanların seslerini duyurmalarının önündeki engellerin kaldırılması anlamındadır (CAVE, 1994 s: 128).

1.2.Güçlendirmenin Tanımı

Güçlendirme sözlük anlamıyla; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme haklarını artırma ve çalışanları geliştirme süreci olarak tanımlanabilir (VOGT and MURREL, 1990 s:8). Güçlendirme daha teknik söylemle çalışanların işletme içinde ihtiyaç duyulan yeniliklerin yapılması ve çalışanların daha yaratıcı olmaları için gerekli olan çevrenin garanti edilmesidir. Çalışanların güce ulaşması ve gücün işletme içinde dolaşımıdır (KANTER, 1983 s:156).

Güçlendirme bir yönetim terimi ve tekniği olarak basitçe, kararlara katılımı, yetki devrini, motivasyonu ve çalışanlara sunulan gücü, içine alan geniş bir yönetim paketi olarak tanımlanır (KOÇEL, 2005 s: 414). İnsanların kendiliğinden harekete geçebilme arzularının yükseltildiği, inisiyatif alma ve kontrol edebilecekleri belirli şeylerin olması, işletmenin amaçları doğrultusunda anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan durum ve koşulları ifade eder (KOÇEL, 2005 s: 416). Tüm çalışanların içten gelen, samimi, gönüllü ve coşkulu bir iş birliği içinde çabalarını bir değere dönüştüren bir tekniktir (HIAM, 1992 s: 2).

Geniş anlamda güçlendirme bir uygulama kapasitesi olarak ele alındığında etki, yetki ve idareyi içine alan ve ilişkilerde ortaya çıkan bir süreç olarak algılanır. Bireysel ve örgütsel çıkarlara ulaşmak için işletmedeki tüm çalışanların işletme amaçlarına ulaşmada toplam sorumluluk ve tam katılım kültürüdür (LONG, 1997 s: 297). Yani güçlendirme işverenle iş görenler arasında, karşılıklı güvene dayalı ve değerli birer ortaklık anlayışının paylaşılmasıdır (BLOCK, 1991 s:xıv). Çalışan güçlendirme geniş bir yelpaze içinde güç ve yetki alanını birlikte kapsadığı için daha geniş bir çerçeve içinde tanımlamalar genişletilebilir (DOĞAN, 2003 s: 7-10):

·             Örgütsel başarılar hakkındaki tüm bilgileri paylaşmak.

·             Çalışanların işletme başarılarına yapabilecekleri katkıları anlamalarını sağlayacak bilgileri sağlamak.

·             Örgütün yönünü ve başarılarını etkiyecek karar verme gücünü geliştirme.

·             Çalışanların fayda yaratabildiklerini hissetmelerini sağlama.

·             Çalışanların güdülenme (motivasyon) süreçleri. Çalışanları motive eden önemli motivasyon faktörlerinden birisi de onların kendilerini gerçekleştirme arzularıdır.

·             Gücü çalışma arkadaşlarıyla paylaşmak.

·             Çalışanları enerjik hale getirmek.

·             Birlik olma ve aidiyet duygusunu geliştirmek.

·             Çalışanların kendi faaliyetlerinin sorumluluğunu üstlenmelerini geliştirmek.

·             Çalışanları motive eden önemli motivasyon faktörlerinden birisi de onların kendilerini gerçekleştirme arzularıdır.

2. Güçlendirme Süreci

Bilgi çağının yöneticileri,yeni iş gücünün beklenti, ihtiyaç ve amaçlarını anlamak durumundadırlar. Girişimciler de (işletmeler) bu günün sorunları ile yarının meseleleri arasında bir ayrım yapmak zorundadırlar. Bu günün sorunları ile boğuşan işletmelerin yarınki (gelecekteki) yerlerini almaları, çalışanlarını güçlendirmeden pek mümkün gözükmemektedir. Bu nedenle her işletme hangi yönetim tekniğini kullanırsa kullansın çalışanlarını bir şekilde güçlendirmek zorundadır (CRAWFORD, 1991 s:152).

Çalışanlara yaptıkları işlerin ve faaliyetlerin aynı zamanda kendi yaşamlarına da bir şeyler kattıklarının hissettirilmesi ve işe sahiplenmelerini sağlamanın gereği ise çok açıktır. Diğer bir ifadeyle çalışanlara kendi yaşamlarının kendi ellerinde olduğu hissettirilirse onlar işletmelerinin yaşamlarının da kendi ellerinde olduğu hissini ortaya çıkaracaktır.Bu boyutta çalışanlara işletme ile birlikte önemli amaçlara sahip olduğunu hatırlatma ve gösterme de bir güçlendirme faktördür. Buradan çıkarılacak genel anlam çalışanların kendi kararlarını verirken ve işleri yerine getirirken, daha çok seçim ve karar hakkına sahip olduklarını kavramalarıdır. (DOĞAN, 2003 s: 7–10).

Özellikle bu insanlar yaratıcı, yenilikçi ve farklı insanlar olarak algılanır ve iş yerlerinde, toplumda zor insanlar olarak tanımlanır (DELL, 1995 s: 7).

2.1. Çalışanlar Arasındaki Temas Açığı ve Zor İnsanları Anlamak

İşletmelerde insan profili genel olarak girişimci (işveren) yönetici ve çalışan şeklinde doğal bir yapı arz eder. Bu yapı içinde çalışanlar ve yöneticiler işverenin vekilleri, girişimci işe kuran ve ana riski alan konumundadır. İlk bakışta her üç grupta ortak amaç etrafında imiş gibi bir görüntü sunarlar.Ancak her üç tarafın da birbirlerinden farklı öncelikleri, iş yerinden karşılanmasını arzu ettikleri istekleri, açık ve örtülü amaçları, ihtiyaçları ve beklentileri bulunur. Öncelikle bu ilişkilerin doğru anlaşılması gerekir. Bu ilişki yeterince açık değil ve doğru anlaşılamıyorsa o örgütteki insanları anlamak giderek zorlaşır. Bu koşullarda iş ve işyeri açısından birbirlerine karşı nispi olarak zor insanlar olarak anlaşılmağa başlanırlar.

                      Şekil:1 İşletmelerde İnsanlar Arasındaki Temas Açığı

	TEMAS AÇIĞINI KAPATMAK (ZOR İNSANLARLA ÇALIŞMAK)

ÇALIŞANLAR

YÖNETİCİLER

İŞVERENLER

* Çalışanların gerçek      ihtiyaçlarını anlamak       istemezler * Karara, ürüne ve     değerlere hizmet      ederler * Çalışanların duygu ve     düşüncelerini dikkate      almazlar

* Çalışarak ihtiyaçlarını      karşılamak isterler * Güvende olmak      isterler * Ait olmak isterler * Tanınmak isterler * İş tatminini isterler * Beceri kazanmak        İsterler *Kendilerini geliştirmek         isterler   k

	ZOR İNSANLAR OLUŞUR

 

      Kaynak: Twyla DELL How To Motivation People 2nd Edition 1995, England s, 3-

              6’dan esinlenerek şekillendirilmiştir.   

Çalışanlar genel olarak bir işi neden yapmazlar? Sorusu çalışanlarla işverenler veya yöneticiler arasındaki temas açığının sorgulanmasıdır. Bu sorunun cevabında, birinci olasılık çalışanlar gerçekten işin nasıl yapılacağını ve yöntemini bilmeyebilirler. Bundan dolayı temas açığı bir eğitim ihtiyacından kaynaklanıyor olabilir. Diğer bir ifade ile çalışanların eğitime ihtiyaçları vardır, beceri geliştirmeğe ihtiyaçları vardır, yönlendirilmeğe ihtiyaçları vardır. İkinci olasılık çalışanların işin nasıl yapılacağını bildikleri halde yapmakta tereddüt ettikleri durumdur. Bunun için de onların iyi bir motivasyona,teşvik edilmelerine cesaretlendirilmelerine ve koordinasyona ihtiyaçları vardır. Üçüncü olasılık ise işin nasıl yapacağını bilirler ve yapmağa kalkışırlar ancak işletme içinde engellenirler veya engellerle karşılaşırlar. Bunun için bu engellerin kaldırıldığı ekiplere, işbirliğine, birlikte öğrenmeğe, yönetime katılmaya ve güçlendirilmeye ihtiyaçları vardır (DELL, 1995 s: 7–8).

Yönetimler bu olguları dikkate almalıdırlar. Ayrıca çalışanlar kendi kaderlerini kendilerinin belirlemesini arzu ederlerse onların içsel yükümlülüklerinin teşvik edilmesi ve özendirilmesi yani güçlendirmesi gerekmektedir (ARGYRIS, 1997 s:101–104).

Şekil:1’de de görüleceği gibi işletmelerdeki üç farklı insan profilinin beklentileri, ihtiyaçları ve amaçları birbirinden farklıdır.Basit olarak çalışanlar işten ne beklerler? Sorusuna verilecek basit yanıtlar; etkin ve becerikli yöneticilerle çalışmak, çalışmalarının semerelerini görmek, bilgilendirilmek, ilgi görmek, saygı duyulmak, kendilerini geliştirmek ve geliştirilmek, ilginç işlere atanmak, yaratıcı şekilde düşünmek, kararlara katılmak isterler (DELL, 1995 s: 9).

2.2.Güçlendirmenin Basit Formülasyonu

Çalışanların güçlendirilmesine ilişkin iki bakış açısı vardır. Bunlardan birincisi çalışanların güçlendirilmesinin onlara verilecek yetki ve sorumluluk devri olarak görülen klasik görüştür. Bu görüş açıkça belirtilen bir takım sınırlar içinde çalışanlara karar verme gücünün devredilmesidir. Tepe yönetiminden aşağıya doğru işletmenin vizyon, misyon ve değerlerinin açıkça anlaşılmasını ve sorumluluğun dağıtılmasını kapsar. İkinci bakış açısı ise çalışanların sorumluluklarına ilaveten, risk alma, gelişme, değişimi ve yeniliği içine alan daha geniş bir yaklaşımdır. İç girişimciliği ve vizyonu da içine alır (DOĞAN, 2003 s: 10).

Güçlendirme konseptinin altında yatan ana fikir “güç” fikridir. Güçlendirme bu anlamda iki şeye dayanır. Birincisi bir şeyleri değiştirebilme gücü, yani güç değişebilirse güçlendirmeden söz edilebilir. İkincisi gücün genişliğidir, yani genişletilip, esnetilmesidir (FOSTER and HODGET, 1999 s:19–29).

Güçlendirme en basit anlatımı ile çalışanlara güç ve yetkenin (Güç + Yetke) birlikte verilme olayıdır. Güç, karar vermede veya kararları uygulamada, sadece resmi otorite anlamında değil, aynı zamanda bir işi en iyi şekilde yapmada uzmanlık ve bilgiye sahip olma, çalışanlarla ilişkileri geliştirebilme, kaynakları sağlama ve diğer kaynakları kullanabilmedir. Güç bu anlamda yargı veya karar gücü, hareket veya eyleme geçme gücü ve düzenleme ve yönlendirme veya komuta gücü olarak anlaşılmalıdır (DOĞAN, 2003 s: 8).

Yetkilendirme ise en basit ifadesiyle, çalışanlara formel bir imaj sağlayarak, bilgilendirerek, izin vererek (prestij kazandırarak) takviye ederek ve onların deneyim kazanmalarına fırsat tanıyarak yetki göçerme sanatıdır. İşletmelerde yöneticiler ve çalışanlar rasyonel karar vermeğe isteklidirler. Buna karşın gerçek yaşam koşulları onların yeteneklerini kısıtlar veya sınırlandırır. Bu koşullar genellikle şu şekilde sıralanabilir: Eksik bilgi, bilginin maliyetinin yüksekliği, hızlı karar verme ihtiyacı, bilişsel farklılıklar, belirsizlik ve değişimdir (HODGE, ANTHONY and GALES, 1996 s. 316). Güçlendirme bu boyutta bu kısıtların kaldırılması esnetilmesidir.

2.2.1 Çalışanların Birey Olarak Güçlendirilmesi

Modern yönetim anlayışında çalışanlar firma açısından bir rekabet üstünlüğüdür. Bu insanlar iyi yönetildikleri takdirde firmalar açısından çok önemli bir kazançtır. Özellikle bilginin hem bir temel üretim faktörü, hem kaynak olduğu günümüzde bilgiyi işleyip yönetecek insanlara da gereksinim büyüktür. Bilgi çağında yetenekli ve becerikli insanlar yönetimler açısından zor insanlar olarak algılanırlar. Zor insanlar firmalar açısından iyi yönetilmezler ise birer problem kaynağı olarak algılanabilir. Zor insanların belirleyici bazı özellikleri şu şekilde sıralanmaktadır (DELL, 1995 s: 9–11): Mutsuzdurlar her şeyden şikayet ederler. Zeki, sezgici ve yaratıcıdırlar. Zaman çalıcıdırlar, bazen yıkıcıdırlar. Akıntıya karşı yüzerler. Ancak işin ve çağın istediği türden insanlardır.

Yaşamdaki ve işteki sorunlarla başa çıkmak için insanlarda olması gereken dört temel özelliğe dikkat çekilmektedir. Bunlar düşünebilme,farkında olma, sezgi ve anlayış gücüdür. Çalışanların güçlendirilmesinde ve problem çözmede de bu unsurlara dikkat çekilmektedir. Bunların yanında çalışanlarda olması gereken diğer özellikler ise üç noktada toplanabilir: birincisi ne yapılacağını bilmek, ikincisi neyin yapılması konusunda irade sahibi olmak, üçüncüsü bunları yapmak için olanakların hazır olmasıdır (DOĞAN, 2003 s:39). Zor olarak varsayılan insanlarda bu özellikler fazlasıyla mevcuttur.

İş yaşamında başarının gerçek sırrı uzun dönemde bu zor insanların (çalışanların) yetenek, beceri,kapasite, deneyim ve bilgilerinin işe doğru aktarılmasından geçmektedir. İşin başarılmasında insanın önemi çok büyüktür. Çalışanların, süreçlere katılımları, karar verme yetkilerinin artırılması, öneri geliştirmelerinin teşvik edilmesi, sorumluluklarının genişletilmesi, kişisel ve grupsal etkileşim ve etkinliklerle kendilerine fırsat tanınması ve ihtiyaç duyulun eğitimlerin verilmesidir. Çalışanların güçlendirilmesi basitçe şu şekilde de formüle edilebilir (GARWOOD and HALLEN, 1998 s: 15):

ÇALIŞANLARI

GÜÇLENDİRME= Aynı Sıraya Koyma*Yeki ve Fırsat Tanıma* Yeterli Hale Getirme*

*Başarıya Adama

Aynı Sıraya Koyma: çalışanların hedeflerini, işletmenin amaçları ile aynı sıraya koymaktır

(ÇETİN, AKIN ve EROL, 2001, s: 75). Aynı sıraya koymak insanları (çalışan, tedarikçi ve müşteri) yönetimin merkezi olarak görmektir. Bu nedenle önce çalışanların kalitesi demek daha doğru olur. Diğer bir deyişle çalışanları müşteri ile aynı sıraya koymaktır. Çalışanların ihtiyaç ve beklentilerine uygun tutum ve davranış geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Yetki ve Fırsat Tanımak: Çalışanların daha çok düşünsel ve fikri katkılarını en yüksek düzeye çıkarmaktır. Çalışanlar birçok sorunu çözmek için üst yönetimin onayını beklemeden sorunları çözebilme inisiyatifini kullanabilme yeteneklerini artırmaktır. Ayrıca iyileştirme ve geliştirmelerde de fikri becerilerini bu alana yansıtmalarını sağlamaktır.

Yeterli Hale Getirmek (Eğitmek): Yeterlilik işe uygun hale getirmektir ve aynı zamanda harekete geçmek içinde ilk koşuldur. Bunun için çalışanlara uygun eğitimlerin verilerek onların gelişmelerine ve yetkin olmalarına yardımcı olmaktır. Bu eğitimler sürekli ve geliştirici olarak devam ettirilmelidir.

Başarıya Adamak: Çalışanların kendilerini işe ve başarılı olmaya adamalarıdır. İşteki başarıların ön koşullarından birisi çalışanların işe tüm düşünce yapısı ile iştirak etmelerinin kolaylaştırılmasıdır. Adamak bu anlamda sorumluluk ve inisiyatifi kapsayan analitik bir düşünce biçimidir. Aynı zamanda tepe yönetiminin de çalışanların ne kadar önemli olduklarını sürekli göstermeleri gereken bir diğer düşünsel davranıştır. Çalışanların güçlendirilmesi için bir diğer boyut da onların grup(ekip) içinde güçlendirmektir.

2.2.2.Çalışanların Ekip Olarak Güçlendirilmesi

Grup dinamik hareketlerinin doğal bir sonucu olarak eğer ekipler eğitildiklerinde daha fazla verimli olabiliyorlarsa o zaman tüm organizasyon neden eğitilmesin yaklaşımı ortaya çıkmıştır. İşletme içindeki çalışanların veri toplama, analiz ve karar vermelere katıldıklarında muhtemelen örgüt içinde daha fazla değişime neden oldukları görülmektedir. Bu görüş örgüt geliştirme konseptine de uygundur (SCHMIDT and FINNIGAN, 1992 s:20). Ekibin güçlendirilmesi de uçları açık bir formülle ifade etmek gerekirse şu şekilde açıklanabilir (ÇETİN, AKIN ve EROL, 2001 s: 77–80):

EKİPLERİN

GÜÇLENDİRİLMESİ = Açık İletişim* Güven* Yönlendirme*Çalışma İstikrarı* Ölçme ve

Değerlendirme

Açık İletişim: Çalışanların gerek duydukları bilgilere işletme içinde engellerle karşılaşmadan ulaşabilmeleri anlamına gelir. Herkesin bilgiye ulaşabilmek için açık iletişim, ön koşullardan birisidir. İletişim açık, zamanında, doğru ve inanılır olmalı ayrıca veri ve gerçeklerle desteklenmelidir. Çalışanların problem çözme, karara katılmaları, süreci yönetmeleri, maliyeti düşürmeleri isteniyorsa açık iletişim şarttır. Açık iletişim;

·             Çalışanların ihtiyaç duydukları bilgilere engelle karşılaşmadan ulaşabilmeleri,

·             İşletmelerin başarıları (finansal göstergeler dahil olmak üzere) açık, dürüst, doğru ve sistematik bir şekilde gösterilmesi,

·             Çalışanlar işleri ile ilgili olmayan işletme bilgilerine de ulaşabilmeleri,

·             İşletmelerin vizyon-misyon ve hedeflerini açık ve net şekilde bilmeleri,

·             Çalışanlar her türlü korkudan sıyrılmaları yönetimin olumsuz yorumlarının yol açacağı ters karşılanma korkusundan sıyrılmalıdırlar)( DEMING, 1986 s: 37)

·             Gerçeklere ve verilere dayalı bilgilerle donatılmaları

·             İş- amaç-sonuçların paylaşılmasıdır (sahip olma ve ait olma duygusunun gelişmesi için).

Çalışanların güçlendirilmesi bir başka yorumla, risk alma, kişisel gelişme ve değişim anlamına gelmektedir. Çalışanlara bu bağlamda güven duyulduğunu ve onların geliştirilmeye açık yönleri olduğunun kabullenilmesini ileri sürmektedir. Çalışanların güçlendirilmesi; onların ihtiyaçlarının anlaşılması ile güçlendirme aşağıdan yukarıya doğru başlatılması gerektiği öne sürülmektedir. İhtiyaçların anlaşılmasından ve karşılanmasından kasıt onların, işbirlikçi davranışların güçlendirilmesi gerektiği; güçlendirilen çalışanların ekip olmalarının teşvik edilmesi gereği; akılcı risk almalarının cesaretlendirilmeleri gereği ve bu ekiplere güvenilmesinin gereğini vurgulamaktadır(DOĞAN, 2003 s.10–11).

Güven: iş hayatında ve iş faaliyetlerinde iş birliğine, birlikte iş yapmaya karşılıklı olarak çıkarları takip etmeyi mümkün kılan sihirli bir sözcüktür. İş yaşamında davranış, tutum, beklenti, inanç ve bir inanç seti olarak tanımlanır. Sosyal ilişki ajanı olarak çalışanlar arası iyi niyetle üstlenilen saf tehlike ile beklentiler arasındaki farktır (TOP,2006 s:128). Güveni destekleyen yönetim davranışları şunlardır(ÇETİN, AKIN ve EROL,2001 s:80–81):

·             Açık iletişim

·             Adalettir, (hakka riayet)

·             Dürüstlük

·             İnsanları dinlemek (Başkalarının duygu ve düşüncelerine saygıdır).

·             Bütünlük ve tutarlıklık (eylemle- söylemin bir olmasıdır).

Tüm görev ve iş gücüne gösterilen güven işletmelerin arzu ettiği uygulama amacının başarısına ilgiyi artırır. Ancak şu yanlışlara da dikkat etmek gerekir: Birincisi işleri çalışanların keyfine bırakarak başarıyı motive ettiklerini sanmak yanlışına düşmek, diğeri de şantaj tehdit yoluyla yüksek yetenekli çalışanlarını motive ettiklerini sanmak yanlışıdır (SCHMIDT and FINNIGAN, 1992 s:18). Güveni bozan bazı davranışları şu şekilde toplanabilir: yalan konuşmamak, bilgileri saklamamak, söylentiler çıkarmamak, ayrımcılık yapmamak, verilen sözden caymamaktır

Çalışma istikrarı ve uyumu: Çalışanların kolay işle ilgilendikleri ve karşın çok yüksek ücret istedikleri yönündeki mistik ısrara karşın, yapılan araştırmalar göstermektedir ki gerçekte insanlar bazı şeyleri başardıktan sonra doyuma ulaşmaktadırlar. Gerçekten gerçek ve doğru koşullar altında daha tehlikeli işlere atılmaktan ve onları başarmaktan zevk almaktadırlar. Psikolojik ihtiyacın üç önemli parçasından biri olan başarma güdüsü potansiyel gelişmeler için kabul edilen sorumluluk kapasitesi bakımından işletmelerin amaçlarına uygun bir davranıştır(SCHMIDT and FINNIGAN, 1992 s:17).

Bu çalışanların güçlendirilmesinde dört önemli psikolojik ölçüt vardır: Bunlar etkileme, yeterlilik, işin anlamlı hale gelmesi ve çalışanlara tercih hakkının tanınmasıdır. Etkileme çalışanların işletme içindeki önemli sonuçları etkileyebilmesidir. Çalışanların yaptıkları işte fark yarattıklarına inanmalarıdır. Yeterlilik çalışanların kendilerine olan güvenin bir işareti olarak yeteneklerini olumlu yönde kullanarak işi veya görevi başarı ile yerine getirmesidir. İşin anlamlı hale gelmesinde ise çalışanların işe kattıkları kendi değer, davranış, inançlarıyla iş arasındaki tutarlılıktır. Seçim veya tercih hakkı ise çalışanlarlın aynı zamanda kendi geleceklerini de kendi iradeleri ile belirleyebilme ölçütüdür. Çalışanların güçlendirilmesinde yapısal ölçüt ise çalışanların tatmini ve memnuniyetidir (DOĞAN, 2003 s:47–48).

                                   Şekil:2 Çalışanları Güçlendirme Tayfı

	Öneriyle katılım
						İş yaparak katılım

 

Kaynak: Alan CAVE Managing Change in The Workplace New Approaches To

              Employee Relations Kogan Page Limited 1994, London s, 129.

Şekil:2’de bilinen ve standart bir çalışanların güçlendirilme tayfı görülmektedir. Tayf’da çalışanların güçlendirilmesinin farklı yönlerine dikkat çekilmektedir. Çalışanların kendi etkinlik alanlarını ortaya çıkarmada bu değişken işletmelerin faaliyetlerinin derinliği ve genişliği ile de ilişkilidir. Çalışanların güçlendirilmesinde genellikle atılan temel adımlardan birisi onların kendi önerileriyle işletme yönetimine katılmalarıdır. Bu katılım çalışanların işlerin yapılma biçimi üzerindeki yetenek etkinliklerini ve ustalıklarını kullanmaları anlamına gelir. Bu katılımın geri dönüşü ise çalışanların kendilerine olan öz güvenlerini yükseltmesidir. Öz güvenleri yükselen çalışanlar bu kez işe farklı yaklaşmağa başlar. İşe, kendilerinde bulunan tüm özellikleri de yansıtmağa başlarlar. Deneyimleri ve örtük bilgilerini de ortaya dökerler(CAVE, 1994 s: 128–130).

Bilindiği gibi yönetim anlayışının dayanakları tamamen insana dayanır. Yönetici ve işverenlerin çalışanlara (astlarına) yetki göçerimi yaparak işlerin daha mükemmel yapılacağına ikna olmaları gerekir. Çalışanlar bu duyguları hissettiklerinde işlerini daha kaliteli yapmaktadırlar. Bu aynı zamanda en alt düzeyde bir bilgi akış sisteminin de oluşturulması anlamına gelmektedir(SCHMIDT and FINNIGAN, 1992 s:18).

Bu anlamda işletme yönetimi ve sahipleri de çalışanlara güvenmelidirler.Çalışanlara gösterilen güven, çalışanların akılcı risk almalarını cesaretlendirir, işbirliği davranışlarını geliştirir ve bir ekip inşasını kolaylaştırır(DOĞAN, 2003, s:10–11). Güven ve özgüven katılımda psikolojik ortamı oluşturan çok önemli bir adımdır. Aslında güven tek yönlü bir olgu değildir. Birden fazla farklı yönü olan sosyal bir olgudur. Tek taraflı güven topal veya aksayan bir sistemi yansıtır. Bu nedenle güçlendirilmede karşılıklı güven oluşturulmalıdır (ÇETİN, AKIN ve EROL,2001 s: 80).

Çalışanları güçlendirmenin ikinci temel ayağı ise işe doğrudan katılımdır. İşin yapılma yollarının çeşitlendirilmesini ve işin farklı yollarla etkilenmesini içine alır. Çalışanlara kendi çalışma alanlarını ve sistemlerini tasarımlama veya yeniden tasarımlama fırsatı verildiğinde onlar işi farklı boyutlarda ve biçimlerde tasarımlamaya girişecekler ve de işin yapılış biçimlerini etkileme beceri ve ustalığını göstereceklerdir (CAVE, 1994 s:128,129).

Bu kendi kendini yöneten ekip düşüncesinin de temelidir. Kendi kendini yöneten takımlar TKY’nin hızla yayılmaya başladığı 1980’li yıllarda iş yaşamında gündeme oturmuştur. Bu aşama vazgeçilmesi gereken pek çok eski davranışların ve yine edinilmesi gereken pek çok yeni davranışların edinildiği bir aşamadır (ÇETİN, AKIN ve EROL, 2001, s: 86).

Katılım bu boyutta çalışanların herhangi bir yöneticiye ihtiyaçları olmadan veya onların onayına dahi gerek kalmadan takım inisiyatifini kullanarak iş ve faaliyetlerle ilgili kararları alabilmelerine işaret eder. Buradaki anlayış çalışanların çalışma süreçlerini, işi ve ilişkileri geliştirmeyi istedikleri tezine dayandırılır (DOĞAN, 2003 s: 22–23).

Katılımın üçüncü ayağı organize ederek katılımdır. Güçlendirme bu boyutta işletmenin temel amaç, hedef, strateji ve politikalarında ve gelecekle ilgili var olma stratejisinde ortak akılı yaratmak olabilir ve bunların etkin bir şekilde organize olma yolu olarak çoklu bir hat şeklinde çalışanlarının sesinin dinlenmesine ve bunlardan fırsat yaratmağa ve temsilci yapının yaratılmasına neden olabilir (CAVE, 1994 s: 129).

Şekil:2 ‘de sağa doğru gidildikçe çalışanların katılımları biçimi ve niteliği de değişmektedir işe katılım işi sahiplenme ve kontrol etme biçiminde ortaya çıkmaktadır. Faaliyetlerin derinliğini ve genişliğini kapsayacak şekilde genişlemektedir. Güçlendirme skalasının sonuna gelindiğinde ise çalışanlar örgüt geliştirme ve yeniden yapılanma alanlarında da doğrudan katılma aşamasına gelmektedirler. Bunun anlamı iç girişimcilik ve yeni vizyonların oluşturulmasına katkı sağlamaktır. Diğer bir ifade ile güçlendirme bu bağlamda daha fazla sorumluluk, daha büyük inisiyatif daha derinliğine düşünme, daha iyi iyileştirmedir ve daha farklı güçtür.

Güçlendirme ister lokal, ister çok özel, ister sorun çözümüne, ister yönetim ve organizasyonun yönlendirilmeleri ile ilgili olsun çalışanlar açısından gerçekten bazı sorumluluklar gerektirir. Burada temel amaç tüm çalışanların işi ve işletmeyi sanki kendi özel işleri imiş gibi yönetmeleri, yönlendirmeleri ve hareket etmeleri ayrıca girişimcileri veya patronları faaliyetlerin nasıl yönlendirileceği hususunda inandırmaları ve kişisel olarak sahiplenme anlayışını gerektirir (BLOCK, 1991 s: 11).

Çalışanların amacı meşru kaynaklara paralel olarak ve seçenekli bir tarzda gücü paylaşmak değil geliştirmektir. Çalışanların amacı daha çok kendi enerji kapasite, beceri ve ustalıklarını ortaya çıkararak, işletmelerin başarılarını yönlendirmeleri, sorunları tanımaları ve çözüm bulmaları ve işletmenin önünde duran ve rekabetçi üstünlüğe mani olan her türlü engelleri ortadan kaldırmaları için kendilerine fırsat verilmesidir. Çalışanların bakış açısından temsil etme terimi, temel olarak geleneksel sanayi ilişkilerinde ortaya çıkan ve daha fazla güçlendirmenin getirdiği çıkarlarla ilgili zorluklar olup, bunlar karşılıklı olarak çıkarların ve amaçların uygunsuzluğu(örtüşmemesi) ile çıkarların korunma düzeyidir (CAVE, 1994 s:130).

4. Güçlendirmede Dönüştürücü ve Dönüşümlü Liderliğin Gerekliliği

Güçlendirme özünde bir değişim ve dönüşüm programıdır. Çalışanların güçlendirilmesi çalışmalarında gerek değişim ve gerekse dönüşüm programlarında bu günün yöneticileri çalıştıkları değişim programlarında ciddi olarak bu tür bir değişimle yüz yüze gelmemiş olabilirler, ancak bu olasılık her zaman mevcuttur. Her ne kadar yöneticiler kendi örgütlerinde değişim programları uygulamalarında yüksek derecede içsel motivasyon bağlamında çalışanlara karşı taahhütler içerse de çalışanların tam olarak güçlendirildiği bir firma henüz yoktur (ARGYRIS, 1997 s:101–104).

Güçlendirmede hem dönüştürücü ve dönüşümcü liderliğe gereksinim vardır. Lider çalışanları için kendi sorumluluklarını ince edep içinde ve güvenle yerine getiren yöneten ve kabul eden bir çevre yaratmalıdır. Liderlerin bunu başarmaları için esin verici, öğretici, bilgilendirici, vizyona sahip ve stratejist olmalarını gerektirir. Dönüştürücü etkili liderlik ise kendilerini takip edenlerin temel değer, tutum, inanç ve davranışlarını değiştirerek onların bireysel desteklerini sağlamanın ötesinde işlere tüm benliklerini yansıtmalarına istekli olmayı sağlar (PODSAKOF, 1996 s:260).

Organizasyonlarda güçlendirilmenin başarılmasında yönlendirici liderlikte iç içe geçmiş gerekli üç önemli anahtar başarı faktörü bulunur. Bunlar tutum, yükümlülük ve katılımdır (LONG, 1997 s: 297–299):

Tutum:fikir, konu,konsept bakımından bireysel ve örgütsel olarak çalışanların doğru duygusal (psikolojik) duruş kazanmalarını ifade eder. Tutum diğer taraftan değişime karşı alınan tavrı ifade eder. Tutumsal mesajlar ebeveyn, öğretmen ve daha sonra da yöneticiler gibi otoriteler tarafından daha ilk aşamalarda öğretilir. Bu mesajlar daha güçlü etkiler ortaya çıkıp mesajı bütünüyle değiştirinceye kadar ardışık deneyimlerle güçlendirilir. Değişim veya yeniliğe karşı tamamen engel olan pek çok tutum vardır ve bu tutumların üstesinden gelinmek zorunluluğu vardır.

Sorumluluk: şirketin tepe yönetiminden başlayarak tüm çalışanlarına kadar örgütün hedeflerinin başarıya ulaştırılması için gereken mesuliyet ve görev ve iş anlayışı duygusudur. Bir diğer deyişle bireysel bazda bir amacı yerine getirmenin kararlılık, azim ve inancın düzeyidir. Dönüşümcü liderlikle sağlanmaya çalışılır.

Katılım: işletmelerin başarılarında anahtar bir unsurdur. İş planlarının ve projelerinin hazırlanmasında ve uygulanmasında katılımın önemi büyüktür. Bu nedenle işin başarısında çalışanların işe ve kararlara katılımlarının payının yüksek olduğu gözlenmektedir. Buna eşdeğer olarak firma içi tartışma ve sorunlarına ve sorun çözümlerine katılımda bir anlamda yeniliklerin öncüsüdür. Bir diğer boyutta katılım ve özellikle bireysel amaçların işletme planlarıyla uzlaşır hale gelmesinde güçlü bir içsel motivasyon sağlayarak görevlerin daha etkili ve verimli yapılmasını sağlar (LONG, 1997 s: 298).

            Dönüştürücü Liderlik

Çalışanlar güçlendirilmeden bir işletmede hiçbir strateji ve görevin başarılması mümkün olmamaktadır. Tepe yöneticileri çalışanların güçlendirilmesini geliştirmedeki kendi sorumluluklarını kabul etmektedirler. Çekici içsel motivasyon yaklaşımları icat edilmektedir. Değişim yönetiminin hem öğrenilmesinin ve hem de öğretilmesi bir gereksinim olmaktadır. İdareciler sürekli gelişim için sayısız güçlendirme programlarını uygulamaya koymaktadırlar (ARGYRIS, 1997 s: 98).

Günümüzün teknolojiye dayalı yenilikçi ve yaratıcı işletmelerinde çalışanların güçlendirilmesi, proaktif bir yaklaşım içinde her zaman öne alınan bir uygulamadır. Çalışanlar yönetim odalarının her türünde yer alırlar ve şirket stratejilerinin ve kültürünün şekillenmesinde temel ve ana bir role sahiptirler. Örneğin IBM,Hawlet Packard, Mark& Spencer gibi firmalar çalışanlarına yatırım yaparlar. Bu yatırımlarını şu öngörülere dayandırırlar: Bilgili ve iyi bir istihdama, çalışan seçim tekniklerine, sistematik eğitime, kariyer geliştirme programlarına, çalışanların iyi davranışlar edinmelerine, sadakat ve sorumluluk kazanmalarına yöneliktir (CLARK, 1995 s:113). Bu çalışmalar bir anlamda dönüştürücü liderlikle de ilgilidir.

Dönüştürücü liderlik, lideri izleyenleri, çekici moral değerlerle ve yüksek ideallerle motive eden bir süreç olarak tanımlanır. Trofino’ya göre dönüştürücü liderlik şahane bir geleceği birlikte inşa etmek üzere liderlerin; canlı tasvirlerle, betimlemelerle, tanımlamalarla liderleri takip edenlerin hayal güçlerini, tahayyüllerini, bakış ufuklarını yakalayan ve onları bir noktaya odaklayan tıpkı bir mit yaratıcıları ve tetikleyici hikaye anlatıcıları gibi geleceği açık, anlamlı bir şekilde birbirine ekleyerek, ilişkilendirerek bir vizyona sokabilen yetenekli kişilerdir (TROFINO, 1992 s: ıx ).

Dönüştürücü liderlik, diğer liderlik türlerinden daha fazla olarak çalışanların memnuniyetini dikkate alır.Bu liderlik mekanik yapılarda da etkin olsa da organik organizasyon yapılarında daha güçlüdür. Bundan dolayı dönüştürücü liderlik proje tabanlı çevrelerde, Ar-Ge tabanlı süreçlerde, yenilik ve yaratıcılık yönetiminde, süreç tabanlı çevrelerden daha fazla tercih edilmektedir. Dönüştürücü liderlik çalışanlar üzerinde daha fazla iş tatminine eğilir (BERSON and LINTON, 2006 s:98).

Ayrıca teknolojik çevrelerde, yaratıcılık ve yeniliklerde çoklu çıktılar için de dönüştürücü liderlik olumlu etkiler yapmaktadır. Özellikle yenilik şampiyonu işletmelerde bu liderlik türü önemli bir özelliktir. Bu liderler yeniliklerde inisiyatif kullanırlar ve yaratıcılık faaliyetlerinde risk alırlar (BERSON and LINTON, 2006 s: 95).

Dönüştürücü liderlikte belirleyici kişisel özelliklerin başında liderlik yapacak kişilerin kendi inançlarının etik doğruluğu hususunda güçlü bir ikna kabiliyetleri ve kendi özgüvenleri gelmektedir. Gelecekte ne yapılacağı ile ilgili heyecan verici bir imaj inşasına muktedir olma ve herkesin anlayabileceği bir amacı formüle etme gibi faktörler etkilidir (ARGYRIS, 1997 s: 98).

Dönüştürücü liderlik örgütün bütünleştirilmesi,tepe yönetimlerince planlanan ve hat yöneticilerince uygulanan ve kendi faaliyet kararlarını verebilen ve uyumlu uygun bir strateji bütünlüğü için gerekli olan bir yapılanmadır. Dönüştürücü liderlik, çalışanları dört önemli etkileme özelliğine sahiptir. Bunlar (TROFINO, 2000 s:234):

·             İdealist etkileme(charizma). Liderin davranışlarının onu takip edenlerde hayranlık saygı ve güven uyandırmasıdır. Bu anlayış lideri takip edenlerin, liderle kişisel ihtiyaçların moral, ahlakın ötesinde riskin paylaşılmasını gerektirir.

·             İlham verici güdüleme. Coşku ve iyimserlik yoluyla ekip ruhunu yükseltmek ve işletmenin amacına uygun açık beklenti davranışlarını sergilemek

·             Fikirsel teşvik. Yeni fikirlerin ısrarlı takibi ve çalışanlardan yaratıcı problem çözümlerini cesaretlendirmektir.

·             Bireyselleşmiş düşünce. Çalışanların başarılarının izlenmesi kadar onların ihtiyaçlarını anlamak için onlara özel olarak kulak verme ve dikkatli dinlemeyi içine alır.

4.2 Dönüşümlü Liderlik

Güncel iş koşullarına en uygun liderlik tarzını ve esnekliği sürekli teşvik eden bir liderlik anlayışı da durumsal liderliktir. Farklı durum ve koşullarda, farklı zamanlarda her bir durum ve koşul farklı bir liderlik tarzını gerektirebilir. En iyi yaklaşım, liderlik kişiliğine, çalışanların yetenek ve becerilerine, bilgi birikimlerine ve deneyimlerine, işletmenin belli dönemlerde yüz yüze geldiği bazı sorunlara dayanabilir. Bir dizi durumsal olay, durumların değişmesine neden olabilir. İşte işletmelerin güncel koşullarına uyarlanan yönetim anlayışına durumsal liderlik veya durumsal yönetim denmektedir (RACHMAN, MESCON, BOVéE and THILL, 1996 s:168).

Dönüşümlü liderlik durumsal liderliğe iyi uyum gösteren bir liderlik anlayışıdır, özellikle en alt kademe çalışan ve yöneticilere ve organizasyonun her düzeyine çarpıcı bir şekilde sahiplik ve sorumluluk, katılım duygusunu artıran pozitif yönetim tekniğidir (BLOCK, 1991 s:xııı). Dönüşümlü liderlik yüksek düzeyli sorumluluk, şirketi güçlü kimlikle yansıtma, işyerinde amaçlarla uygun davranışlar geliştirmeyi içine alır.

Çalışanlarının kararlara katılmasına düzenli bir sistem haline getiren firmalar katılımcı yönetimi uygularlar. Katılımcı yönetimlere en uygun liderlikte dönüşümlü liderliktir. Katılımcı yönetimin en yaygın olarak kullanıldığı ülke işletmeleri Japonya'dır. A.B.D’ lerinde ise bazı firmalar da uygulamaktadır. Katılımcı yönetimin önemini pek çok firma artık rekabet üstünlüğü şeklinde de olsa kavramaya başlamıştır. Katılımcı yönetim çalışanların iş deneyimleri ve teknik iş bilgileri karar verme süreçlerinde olumlu etkiler yarattığı zaman işler. Grup veya ekipler problem çözme, öneri ve fikir geliştirme üretken toplantılara inanan ve bunlara katılımı destekleyen ve teşvik eden yöneticilere ihtiyaç duyar (RACHMAN, MESCON, BOVéE and THILL, 1996 s:168). Katılımcı yönetimin insan kaynaklarını geliştirmedeki rolünün yanı sıra ana rolü verimliliği ve etkinliği geliştirmek, kaliteyi yükseltip maliyetleri düşürmektir (MATTHES, 1992, s:5).

Modern işletmelerde insan kaynakları yönetiminin temel amaçları dört ana temel üzerine oturtulmaktadır. Bunlar yüksek nitelikli çalışan, yüksek düzeyli sorumluluk örgütün bütünleştirilmesi ve çalışanların esnekliğidir. Çalışanların bu nitelikleri güçlendirmede önemli avantaj sağlar (GUEST, 1989 s: 42).

Dönüşümlü liderlikte esas olan çalışanların iş yapma, karar verme ve çözüm esnekliklerin sağlanması hedeflenir. Çalışanların güçlendirilme esnekliği örgüt bünyesinde üç yönde gelişir. Birincisi görevde esneklik olup geleneksel iş sınırlarını kırarak görevlerin uçlarını açık hale getiri ve görevlere, iş tanımlarına ve işe esneklik kazandırır. İkincisi fonksiyonel esneklik olup tam, yarı zamanlı ve taşeron gibi dış kaynak kullanımına imkan vererek işi ve iş süreçlerini kendi içinde esnekleştirir. Üçüncüsü ise sözleşmelere dayalı esneklik olup vekalet,sorumluluk ve yükümlülüklerde esnekliktir. Bu esneklikler gerek çalışana ve gerekse işletmeye dayanıklılık kazandırır (CLARK, 1995 s:115).

Dönüşümlü liderlik Brass’a göre birbirleri ile ilişkili beş merkezi alanı içine alır. Bunlar; model roller ve risk paylaşımı gibi karizmatik davranışları, yaratıcılığın desteklenmesi ve değişimi takip etme gibi zihinsel uyarıcıları, bireysel ihtiyaçlara gerekli hassasiyetin gösterilmesi ve çalışanların sürekli biçimde güçlendirilmesidir (BERSON and LINTON 2006 s: 94).

Dönüşümü daha iyi anlamak için de yükümlülükleri doğru kavramak gerekmektedir. Yükümlülük bir insan ilişkileri konseptinde basit bir şey değildir.Bu faaliyetler, üretim, bilgi teknolojisi, finansal yönetim, strateji ve ekonomi v.b. üzerinde temel düşünceyi oluşturan bir fikirdir. Yükümlülük insan zihninin aktivitesi ve insan enerjisinin yaratılmasıyla ilgilidir. Bunlar olmadan her hangi bir yeni inisiyatifin veya fikrin uygulanması ciddi şekilde zayıflamaktadır (ARGYRIS, 1997 s:99). Şekil:3’de güçlendirmenin döngüsel yapısı görülmektedir. Burns liderlikle güç arasındaki ilişkilere dikkati çeker ve liderliği gücün bir biçimi olarak ifade eder. Henüz işlenmemiş ham güç negatif bir yeteneğe sahipken liderlik her zaman olumlu bir zeminde bulunma şeklinde ifade eder (BURNS, 1978 s: 10–14).

Şekil:3 Güçlendirmede Döngüsel Yapı

Çalışanlarla gücün paylaşılması, çalışanların kendilerini güçlü hissetmelerine neden olmaktadır. Bu duygu dönüşümlü liderlik döngüsü içinde tüm ekipten işbirliğinin garanti edilmesini de mümkün kılar (DAVIDHIZAR and SHEARER, 1997 s:20). Bunun için işletmelerde çok ciddi biçimde dönüşümsel strateji ve vizyon gereklidir. Firmalarını başarı sırlarının başında çalışanlarını eğitme, motive etme ve güçlendirme gelmektedir. Çalışanların ihtiyacı olan hedef ve amacın açıklığı, işlerinde özgürlük,kararlarında serbestlik ve ihtiyaçları olan eğitimlerin verilmesi halinde onların daha önce yaptıkları şeylerden daha güzelini, iyisini, uygununu ve daha az hatalısını yaptıkları görülmektedir. İlk defada doğru yapma, hızlı yapma, hatalarından ders alma gerekli sorumlulukları da hızla kavramakta güçlendirmenin bir sonucudur (CARROL, 1994 s:2).

Çalışanların gereksinimlerinin tam olarak karşılanması onlara bir teşekkür olduğu kadar bir amaç olarak da görülür.Karşılıklılık politikasına en yaygın tehdit ilk olarak çalışanların açık yükümlülüğü ve bunun sonucu olarak ta ikincil etkinlik ve verimlilik beklentisidir (KEENOY, 1990 s: 4).

İşyerindeki özgürlük ve demokrasi, bütüncül bir liderlik altında, çalışanları hem kendi açılarından en iyisini yapmağa hem de bu en iyi şeyleri yapma bir bütün olarak işletmenin çıkarlarına hizmet eder. İş yerinde çalışanların rengine, milliyetine ve cinsine bakılmadan problemler üzerine getirilen her fikre hiç birisini dışarıda bırakmadan hürmet etmek gerekir (SLATER 1994 s: 106, 108 110).

4.3. Örgüt Kültürü, Öğrenen Organizasyonlar ve Güçlendirme

Tepe yönetimi çalışanlarının davranışlarını kontrol altına almak için kendi prensiplerini yerleştirmeğe başladığında bunun için belli bir zamana ihtiyaç duyar. İşletmelerde planlama ve karar verme yöneticiler tarafından, yetkinlikler makine ve donanım tarafından, işler ise doğru kiralanmış eller ve beyinler tarafından yapılır. Ancak organizasyonların başarıları söz konusu olduğunda başarı; çalışanların sağladıkları verilerin niteliğine, bu verileri analiz yeteneğine, problem çözümüne,çalışanların sorumluluk almağa (motivasyonuna) ve gerekli değişikliğin yapılmasına bağlıdır. Kiralanmış beyinlerin yaratıcılığı, bağlantı ve taahhütlerle, motivasyonla, yönlendirmelerle ve kendilerine uygun koşullar sağlayarak açığa çıkarılmalı ve beslenmelidir. (SCHMIDT and FINNIGAN, 1992 s:22).

Güçlendirmeye yatırım yapmanın amacını da işletmenin pazar payını artırmak ve karlılığını sürdürmek için maliyet etkinlikleri temeli üzerinde işgücünü uyumlaştırmak, yönlendirmek, düzenlemek ve yeterli fikri kaynağı garanti etmektir (KEENOY, 1990 s: 4). Çalışanların kararlara ve yönetime katılması hem bireysel hem de bütünsel ve örgütsel değerlere dayanır. Bireysel değerler genellikle çalışan bireylerle işletme arasındaki irtibata ve temasa yoğunlaşır. Bütünsel değerler yöneticilerle çalışanlar arasında, işletme ile çalışanlar arasında, temel çatışmaların olmadığı ve bölünmeyen sadakat olarak görülür, (CLARK, 1995 s:114). Örgütsel değerler piyasada farklı olmayı ve üstünlüğü simgeler

Bundan dolayı da işletme yönetim sistemlerinde sistemi destekleyen kültürel yapı taşlarına ihtiyaç duyulur (ÇETİN, AKIN ve EROL, 2001 s:77–84). Örgüt kültürü, güven duygusu ile yapılacak şeylerin yolunun kabullenilmesidir. Bu başarılı bir güçlendirmenin inşasında onu destekleyen ve onu mümkün kılan bir yaşam yoludur (LONG, 1997 s: 297–299).

Öğrenen organizasyonlar, işletmelerin her düzeyinde bulunan insanların sorumluluk ve öğrenme kapasitelerine işret eden bir firma rekabet üstünlüğü şeklinde ifade edilir(SENGE,1994 s: 8). Öğrenen organizasyonlarda örgütler çalışanlarının gerçekten arzu ettikleri sonuçları taratmak için kendi kapasitelerini genişletme ve büyütme şeklindeki doğal arzularını desteklemektir. Yeni ve pahalı düşünme yöntemleri teşvik edilir, müşterek arzu ve istekler serbest bırakılır ve çalışanların sürekli biçimde öğrenmeyi öğrenmeleri desteklenir (TROFINO, 2000 s: 238).

Öğrenen organizasyonlar, kendi yaratıcılık ve yenilik kapasite ve yeteneklerini geliştirmek, genişletmek, için üretken ve uyarlayıcı öğrenmeyi uygulayarak veya kullanarak değişime iştirak etmektir. Gerçek öğrenme insanları daha önceden asla yapamayacaklarını sandıkları şeyleri yapma gücü ve enerjisi verir. Yaşam süreçlerinde üretken, yaratıcı, etkin hale gelerek kapasitelerini artırırlar; ilişkilerinde ve bakış açılarında da yeni boyutlar kazanırlar (SENGE, 1990 s:6–14).

Sonuç

Sanayi ekonomilerinde kritik başarı faktörü fiziksel ve finansal sermaye ile ölçek ekonomilerine dayanmakta iken; bilgi çağında anahtar başarı faktörleri fikri ve yapısal sermayeye, esnek ekonomilere ve nitelikli, yaratıcı ve yenilikçi insanlara dayanmaktadır. Bu yeni ekonomik trendler işletmelerde, süreçlerde, yeniliklerde, ürünlerde ve müşterilerde; girişimcileri, yöneticileri ve hatta çalışanları yeni durumlara uymaya zorlamaktadır. İşverenlerin işletmelerinin tüm fikri gücünün (özellikle çalışanlarının) hatta tedarikçilerinin, müşterilerinin ve eğer ağ içinde işbirliğinde bulundukları rakipleri varsa onlarında düşünsel sermayelerine, eskisinden olduğundan daha çok daha fazla ihtiyaçları bulunmaktadır.

Değişim yönlü dayatmalar, özellikle de teknolojik değişim ve karşı karşıya kalınan karmaşık sorunlar işletmeleri yeni çıkış yolları aramak ve geleceği daha doğru bir şekilde planlamak zorunda bırakmaktadır. Çalışanların güçlendirilmesi bir yönetim felsefesi açısından etkili bir teknik ve uygulamadır. Her işletme çalışanlarlını sosyal ve fikri sermaye olarak görmek durumuna gelmiştir. Bu sermayenin iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu iyileştirmenin adı çalışanların güçlendirilmesidir